“Quelles sont les principales métamorphoses managériales déployées par les entreprises pour faire face aux transitions économiques, sociales-sociétales, environnementales et géopolitiques de notre temps ?” Telle est l’ambition du rapport publié ce jeudi 19 septembre pour le compte de la FNEGE (Fondation nationale pour l’enseignement de la gestion des entreprises) par Maria Giuseppina Bruna, professeure en management et directrice de la recherche de l’IPAG Business School et Laurent Cappelletti, professeur au Cnam. Pour leurs travaux, les deux chercheurs ont adopté une méthode hybride : une revue narrative de la très riche littérature académique fondée sur des observations de terrain. Suivie d’une phase empirique au travers d’une vingtaine d’entretiens avec des cadres dirigeants de grandes entreprises, de PME et d’institutions publiques (Carrefour, Engie, Safran, Sanofi, Brioche Pasquier, Bpifrance, VYV, etc…).
Une étude qui apporte un regard scientifique original sur les grands défis de la performance managériale et qui présente la spécificité de connecter les niveaux macro et micro-organisationnels. Principal enseignement du rapport ? “Ce qui est frappant, c’est l’existence d’une forme d’avant-garde managériale qui a très bien identifié, notamment dans les grands groupes, la nécessité de réadapter les outils de gestion en fonction de contextes changeants – les temps de crise et les périodes de transition – et d’observer dans le même temps que toute une partie de l’échantillon interrogé est tentée de céder à une approche hyper-normative et techniciste qui peut produire des effets lourdement contre-productifs”, pointe Maria Giuseppina Bruna.
Laurent Cappelletti, lui, constate “une prise de conscience de l’importance d’être plus attentif au management de proximité et de trouver un meilleur équilibre entre la procédure et le dialogue”. Des progrès rendus possibles par “le télétravail, les pénuries de talents et donc la redécouverte de la volatilité du potentiel humain”, explique-t-il. Mais l’expert déplore que l’impact du bon management sur l’économie reste encore, pour beaucoup d’entreprises, d’économistes et de responsables politiques une “terra incognita”. Entretien.
L’Express : Dans votre rapport, vous affirmez que les NTIC (nouvelles technologies de l’information et de la communication) sont des facteurs d’optimisation économique et permettent une flexibilité du travail. Dans le même temps, vous établissez un lien entre transition numérique et crise de sens chez les salariés…
Maria Giuseppina Bruna : De mon point de vue, c’est avant tout une affaire de régulation et d’appropriation. La transformation numérique participe à bouleverser à la fois les conditions et les modes de travail mais également les équilibres de vie. Elle est le fruit et le reflet de la triple accélération décrite par le sociologue allemand Hartmut Rosa, à savoir, en premiers lieux, un chamboulement technologique ainsi qu’une accélération des changements sociaux : la société se transforme de manière de plus en plus rapide et de plus en plus profonde.
Cela va du noyau familial jusqu’aux enceintes de travail. Il faut ajouter à cela une accélération des temps de vie. Nous réalisons plus de tâches et plus d’activités par unité de temps. Autrement dit, nous vivons plusieurs vies dans une vie. Ce qui produit un effet inflationniste qui engendre paradoxalement un sentiment d’insécurité, un sentiment d’anomie, ce ‘mal de l’infini’ qui alimente la crise du sens.
Comment ça ?
M-G.B. : Nous avons l’impression de manquer de temps pour réaliser toutes les tâches qui nous sont assignées. Le vertige de la puissance devient frustration d’impuissance. Paradoxalement, ce gain de temps que permet la transition numérique est surcompensé par une inflation des activités, des tâches et des demandes. L’entreprise est par excellence pourvoyeuse, créatrice et utilisatrice de NTIC. On observe en effet une réduction de plus en plus forte des fonctions support.
En management, la nature conduit au taylorisme
Quelque part, le manager devient son propre assistant ; il y a là une internalisation dans nos propres activités opérationnelles et managériales d’activités support qui, fut un temps, étaient déléguées. Les NTIC permettent ainsi un gain de productivité, qui demande néanmoins à être contrebalancé par une quête d’une nouvelle forme d’équilibre.
Donc tout dépend de la façon dont on organise les NTIC ?
M-G.B. : Oui. Oui. S’il existe une régulation efficiente permettant aux managers d’équilibrer leur propre activité et de ne pas sombrer dans le burn-out – par excès de sollicitations administratives et bureaucratiques et/ou surcharge professionnelle -, alors les NTIC permettent de conjuguer gain d’efficience et maintien de sens au travail. Si au contraire, les nouvelles technologies deviennent un levier d’inflation non maîtrisée et de bureaucratisation extrême des tâches, elles tendent alors à alimenter la crise de sens. Prenons l’exemple des entretiens annuels pour une PME de 100 à 200 personnes : digitaliser ces entretiens sans s’assurer que ses salariés sont vraiment familiers avec la technologie ou sans avoir les moyens de se doter d’outils sécurisés et performants, cela ne produit pas un gain d’efficience mais au contraire rajoute du travail et des difficultés opérationnelles tant aux employés qu’aux managers. Si, a contrario, cette même activité est réalisée dans un groupe qui a défini une stratégie de digitalisation pour gagner en efficience, et que celle-ci est appropriée par l’ensemble des parties prenantes concernées, la transformation numérique devient un facteur de productivité, qui alimente la performance durable de l’entreprise.
Dans votre rapport, vous évoquez une autre conséquence de cette hyperdigitalisation : la “fureur des normes”. Les outils numériques censés nous faciliter la tâche conduisent dans le même temps à une hypernormativité. Comment l’expliquez-vous ?
Laurent Cappelletti : La France est l’un des rares pays où les populations aspirent à travailler moins longtemps. Cela veut dire qu’au niveau de la vie au travail, il y a des choses qui ne vont pas. La cause racine, selon nous, c’est ce virus tayloriste encore bien répandu dans les entreprises. Alors que la digitalisation est une promesse d’horizontalité, on en vient paradoxalement dans le monde du travail – dans les organisations publiques en particulier -, à bureaucratiser de façon numérique. Pourquoi ? Parce qu’en management, la nature si l’on n’y prend garde, conduit au taylorisme. Le naturel, c’est la production de normes, de procédures. Ce qui vient le plus spontanément à l’esprit pour manager, c’est d’écrire quelque chose, de le diffuser et de faire du command and control. Echapper à cela, cela s’apprend car c’est contre-intuitif. La digitalisation s’apprivoise, se manage, sinon elle se transforme de nouveau en fabrique de contrôles et de procédures. Et alors cette promesse de plus d’horizontalité, d’autonomie et de tâches plus intéressantes s’envole.
M-G.B. : C’est d’autant plus pernicieux que les NTIC chamboulent le rapport au temps et à l’espace. Je m’explique : le contrôle taylorien sur site a un début et une fin au sens temporel et géographique. Le contrôle ne s’exerce qu’en présentiel. Il y a unité de temps et de lieu. Or, lorsque nous sommes soumis à un contrôle digital par des outils technologiques que l’on trimballe avec nous, sur notre smartphone et jusque dans notre vie privée, le contrôle ne s’arrête jamais. A cela, se superpose une intériorisation du contrôle sous la forme induite d’un autocontrôle. C’est une forme d’internalisation d’une contrainte externe. En matière de souffrance au travail, cela débouche sur le burn-out des cadres. Le fait de ne plus pouvoir légitimement mettre des limites à son activité, en dépit des efforts législatifs sur le droit à la déconnexion, contribue également au découragement managérial.
Aujourd’hui, écrivez-vous, “on ne veut plus être géré dans du collectif et par des règles communes”. Vous faites l’éloge de la “régulation plurielle” comme antidote à l’hyperindividualisme et comme clé de la performance durable. Concrètement, de quoi s’agit-il ?
M-G.B. : D’une part, c’est un chemin, un processus très complexe qui vise à équilibrer le respect des singularités (des individus, des entités et des métiers) et le renforcement des collectifs au travail. La régulation plurielle repose sur des espaces de concertation qui doivent aller au-delà de la simple consultation et qui doivent, si possible, passer de la concertation à la codécision, ne serait-ce qu’en vue de définir les grandes finalités et les buts essentiels. Dans ce cadre, tous les organes de gouvernance ont, à leur tour, vocation à se transformer. Plus ils sont le reflet de la diversité des parties prenantes et du corps social, plus la régulation plurielle peut se mettre en place.
Parce que ces organes sommitaux deviennent, à leur tour, poreux à la pluralité. Nous plaidons ainsi pour l’instauration d’espaces de concertation à la fois réguliers et de plus en plus proches du terrain. Nous prônons la mise en place de comités de parties prenantes (des instances regroupant des participants aux profils variés qui échangent une à deux fois par an sur des sujets stratégiques de l’entreprise, NDLR) à l’échelle également des directions opérationnelles. Il y a là un vrai chantier de transformation de l’entreprise. Ce changement ne peut se résumer à la seule mise en place d’un comité de parties prenantes à l’échelle sommitale ou à mener de temps en temps une grande campagne de participation, certes créatrice de sens et féconde, mais qui ne parvient pas, seule, à métamorphoser les entreprises et leurs pratiques managériales.
A quoi pensez-vous ?
M-G.B. : A l’heure des crises géopolitiques, sociales, économiques, sanitaires et énergétiques et donc des transitions sociétales qui leur font miroir, nous avons besoin d’associer des parties prenantes externes ou se positionnant à la frontière de l’organisation à un certain nombre de débats. C’est là que le comité de parties prenantes à l’échelle du conseil d’administration est nécessaire, mais il faudrait qu’il puisse se déployer (ou se dédoubler) à l’échelle territoriale.
En un mot, il faudrait parvenir à équilibrer déconcentration et décentralisation. C’est ce que font les délégations régionales trans-métiers d’entreprises comme EDF, La Poste ou la SNCF. C’est extrêmement fécond et je pense que cela doit être développé. Il en vaudrait de même, me semble-t-il, pour les grandes directions des entreprises : un comité de parties prenantes à l’échelle d’un Copil [NDLR : comité de pilotage], Codir [comité de direction], Daf [direction administrative et financière], pourrait se réunir deux fois trois fois par an, aurait du sens. Cela permettrait de disposer de remontées de clients, de fournisseurs, de représentants des territoires, d’acteurs sociaux et d’autres parties prenantes. D’autant que la nouvelle directive européenne sur les reportings de durabilité (dite “CSRD”) va fortement pousser en faveur d’une meilleure internalisation des enjeux de responsabilité sociétale dans la stratégie des organisations.
Selon vous, “nombre de managers et d’experts en management évoluent dans l’obscurité quant aux effets de leurs décisions sur les managés […]. Seule l’évaluation montrera que dans certains contextes d’espace et de temps, c’est telle ou telle solution qui serait à expérimenter”…
L.C : C’est fondamental pour avoir un peu de clarté sur nos décisions et nos pratiques. Les systèmes classiques d’information comptable et financier ne permettent pas de savoir si on avance dans le bon sens, y compris au niveau économique et en termes de productivité. Le chiffrage de ce qui marche ou ne marche pas permet dans chaque équipe, aux managers et donc à leur direction, d’impulser des évolutions managériales positives ou de faire des corrections. Ce chiffrage n’étant pas fait à l’heure actuelle dans les entreprises, il n’existe pas non plus au plan national. Prenez le débat sur la productivité en France. Les macro-économistes disent qu’elle est en train de se dégrader. Or, pour comprendre pourquoi elle se dégrade et y remédier, il faut aller voir ce qui se passe concrètement dans les entreprises. Et comme on ne le fait pas, il y a des hypothèses fumeuses du style “on ne digitalise pas assez”. Mais en réalité, on n’en sait rien.
“Les “coûts cachés” du manque d’attractivité du travail atteignent au moins 20 000 euros par personne et par an dont 35 % à 55 % sont récupérables au moyen d’une satisfaction au travail retrouvée. Agrégé au plan macroéconomique, cela représenterait une amélioration de 4 à 8 points de PIB annuel”, peut-on lire dans le rapport. Vous prônez un choc d’attractivité du travail par la qualité du management du potentiel humain, c’est-à-dire ?
L.C : Il existe six grands leviers qui permettent de déterminer si une entreprise attire et fidélise : les conditions de travail tant physiques que psychologiques, l’organisation du travail, la communication-coordination-concertation et le sens au travail, la gestion du temps, la formation et l’évolution professionnelles et enfin la mise en œuvre stratégique (en particulier stratégie de rémunérations et de répartition de la valeur économique créée). La difficulté, c’est de les négocier, les avoir en tête et de couvrir l’ensemble. Quand tout cela est fait, on obtient des résultats étonnants. Nos recherches montrent qu’un euro investi en qualité du management en rapporte quatre, en moyenne, en surcroît de productivité. Spontanément, il y a énormément de dirigeants qui ont conscience de l’importance d’un management de qualité, mais qui n’en mesurent pas réellement l’impact économique. Ils ne se rendent pas compte à quel point cela rapporte de l’argent d’être bon en management et ni à quel point cela en coûte de ne pas l’être.
Le désalignement éthique est coûteux en termes budgétaires
M-G.B. : J’ajouterais qu’il faudrait pouvoir mesurer aussi le coût du non management. Il convient en effet de s’intéresser au désalignement éthique, entre, d’une part, les valeurs proclamées et revendiquées par l’entreprise, la stratégie affichée, les pratiques opérationnelles et, d’autre part, les valeurs des collaborateurs citoyens que nous sommes de plus en plus. Je veux parler des enjeux sociétaux, sociaux ou environnementaux dont la conscience monte, surtout chez les nouvelles générations, mais pas seulement. Il faut mesurer combien coûte à l’entreprise le désalignement et surtout le désalignement non expliqué.
Qu’il y ait du désalignement, c’est aussi naturel que d’avoir de la contradiction dans l’être humain. L’enjeu est de se mettre en chemin de conscientisation, de compréhension et finalement de correction et d’amélioration continue. Ce qui est le plus coûteux, c’est le désalignement non conscientisé, non verbalisé, voire caché sous un voile rhétorique, ce qu’on appelle l’inauthenticité organisationnelle ou l’hypocrisie organisationnelle. Notamment sur les questions de RSE [NDLR : responsabilité sociale des entreprises] : le greenwashing et le social washing sont extrêmement coûteux en termes de motivation et de fidélisation des collaborateurs, autrement dit en termes d’absentéisme. L’un des révélateurs est l’absentéisme. Mais cela va au-delà. Le vrai indicateur, c’est la démobilisation. Au fond, l’absentéisme est souvent la conséquence extrême d’une souffrance au travail.
Le métier de manager, pourtant si essentiel, me semble quelque peu dévalorisé dans le modèle français
Ce qui nous intéresse in fine, c’est le désengagement, la perte de productivité difficilement traçable. C’est ce qu’on qualifie d’absentéisme moral. Je suis là avec mon corps, mais mon esprit est ailleurs. Je ne suis pas engagé au travail, je ne suis pas motivé. Cette dimension est fondamentale. Tant qu’on n’arrivera pas à démontrer en termes de chiffrage de chiffrage – et c’est en cours- que le désalignement éthique est coûteux sur le plan budgétaire, je pense que la démonstration ne sera pas assez forte pour motiver les plus récalcitrants chez les dirigeants, les top managers ou les investisseurs.
Que sait-on du rôle du désengagement managérial dans la perte de productivité en France ?
M-G.B. : Le management, c’est prendre soin des acteurs au travail pour faire en sorte que, individuellement et collectivement, leurs réalisations soient créatrices d’une valeur ajoutée partagée ou à partager selon les règles de l’organisation. Autrement dit, l’insuffisante participation des managers à la prise de décision, le fait de ne pas leur laisser la possibilité ou le temps de rentrer pleinement dans l’action managériale ainsi que des injonctions contradictoires qui les poussent à une forme d’indécision ou d’atrophie de créativité, tous ces phénomènes concourent à la baisse de la productivité. Les collaborateurs se démotivent car ils ne sont pas assez outillés, écoutés, encouragés, accompagnés ou même évalués. Car le management, c’est aussi cela. C’est un suivi individualisé qui est beaucoup plus fin que l’entretien annuel ou le reporting chiffré. D’autre part, le fait de ne pas investir dans le capital humain empêche la valorisation économique des compétences.
Que voulez-vous dire ?
M-G.B. : On parle de coûts cachés, mais il y a, à côté de cela, des compétences cachées que l’entreprise ne détecte pas ou qu’elle néglige. La capacité managériale acquise dans une expérience extra-professionnelle ou de type associatif ou de management de projet est sous-identifiée dans trop d’organisations. Cela empêche de nommer de futurs bons managers parce que l’on n’a pas saisi que ces personnes ont le potentiel, voire l’expérience extra-professionnelle du management. Ainsi, ne pas investir sur le capital humain, c’est aussi ne pas détecter des compétences cachées. C’est ne pas identifier la bonne politique de formation permettant de développer les compétences au-delà même des connaissances des salariés. Par ailleurs, le non-management des ressources humaines nuit à la remontée des besoins d’ajustement des conditions de travail et des rémunérations. Il freine également l’investissement dans une stratégie d’employabilité durable. N’oublions pas que le cœur du réacteur d’une entreprise reste le management des femmes et des hommes Or, le “métier” de manager, pourtant si essentiel, me semble quelque peu dévalorisé dans le modèle français.
A ce point ?
M-G.B. : Cela me semble le cas lorsque – et c’est l’effet tayloriste – le meilleur expert est nommé manager en vertu de ses connaissances techniques et non pas de son expérience managériale (ou de leadership de projet). En cela, on dissocie de manière trop marquée les carrières expertise des carrières managériales, alors même qu’il faudrait les imbriquer pour parvenir à une fabrique des managers à la fois légitimes techniquement, dotés d’un savoir-faire gestionnaire et d’une reconnaissance par l’équipe (leadership).
Lorsque l’on promeut “chef” le meilleur des experts sans lui avoir donné la possibilité d’apprivoiser l’art subtile du management des femmes et des hommes, on prend un triple risque : envers le manager, son équipe et l’organisation (comme corps organique). Ainsi, il ne suffit pas de nommer des personnes de bonne volonté ou techniquement très compétentes ; il convient qu’elles disposent des méthodes et des outils adéquats pour prendre soin des équipes et permettre de réaliser le meilleur. A l’inverse, il y est des cas où la fonction managériale souffre de la déconnexion avec l’expertise. C’est mortifère, notamment lorsque cela se produit dans des secteurs hautement techniques tels les métiers d’ingénieur ou le champ de la recherche. L’expérience et l’expérientiel y fondent la légitimité et constituent un socle sur lequel bâtir une pratique managériale.
Il convient, en sus, de reconstituer le binôme RH-manager. Le management des femmes et des hommes est un levier puissant d’optimisation des politiques de formation ; il concourt à l’amélioration des conditions de travail et à la pertinence des systèmes de rémunération. C’est le manager qui, souvent, sait identifier qui, dans son équipe, est le plus méritant (ou la plus méritante), tandis que le service des Ressources Humaines possède une vision transversale, absolument nécessaire pour s’assurer que la justice organisationnelle et donc les principes d’équité et de mérite soient respectés.
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