Réduire les dépenses. Traquer le gras. Bouter le superflu. Pratiquer les synergies utiles. Eviter les doublons. La chasse aux coûts dans l’entreprise est un sport qui se pratique au quotidien. La place de parking ou la voiture de fonction, autrefois marqueurs sociaux, sont oubliées à Paris, mais pourraient provoquer des crispations en région où le maillage des transports en commun est moins efficace. « Chez nous, il n’y a aucune voiture de fonction, même pour les commerciaux », indique Amélie Schieber, cofondatrice et dirigeante de Tiime, fintech spécialisée dans les outils de gestion financière et comptable pour les petites entreprises, qui compte quatre sites, à Paris, Epinal, Nancy et Metz.
A-t-elle opté pour le « tout visio » ? « Nos bureaux sont proches des gares et nous favorisons la mobilité douce (vélo, trottinettes) », répond-elle. Les coûts des locaux ont été maîtrisés en amont par ces choix géographiques, en dépit d’une belle croissance puisque de six cofondateurs en 2015, l’entreprise compte aujourd’hui 300 salariés, et ces coûts s’inscrivent dans une politique globale : « on réinvestit tout, on ne récompense pas les actionnaires, le capital étant à 100 % détenu par le management », détaille Amélie Schieber. La QVT (qualité de vie au travail) au cœur de la stratégie de Tiime offre une liberté sur les horaires, pas de compteur des congés, de la flexibilité sur le télétravail. Mais aussi du café, des snacks et des fruits frais à disposition, ce qui représente une ardoise de 3 à 5 000 euros par mois. « Un jour, nous avons arrêté les fruits. Mais nous avons fait marche arrière », raconte la dirigeante. Une malencontreuse réduction de coûts ? « Il y avait des pertes », des fruits non consommés donc perdus, précise-t-elle. Devant la déception de ceux qui s’en trouvent privés, les fruits font leur retour.
Autre poste de dépense : les séminaires d’entreprise, tous les neuf mois et pour lesquels il faut sortir entre 100 000 et 300 000 euros selon la période. L’objectif est que les salariés dispersés et en télétravail se retrouvent. L’entreprise organise aussi des conférences dont le coût varie de 500 à 1 000 euros sur la nutrition, la santé mentale, avec, systématiquement un retour par enquête de satisfaction. Pourtant, la chasse aux coûts reste permanente, même si la dirigeante la juge « nécessaire ». « Nous faisons confiance à nos équipes mais nous devons parfois rappeler qu’il faut voyager en deuxième classe, et nous faisons des contrôles aléatoires si les notes de frais dérapent plus que de raison », souligne Amélie Schieber. « Nous avons aussi embauché une personne à temps plein car la multiplication de petits outils que les salariés téléchargent pour des tests puis qui oublient de se désabonner peut vite chiffrer ».
Même Tiime qui a fait 50 % de croissance l’an dernier, a son « cost killer » – littéralement « tueur de coûts » – avec pour objectif de rationaliser les outils et de suivre les dépenses.
Rendre la mariée encore plus belle
Dans d’autres entreprises, « l’operation partner » est appelé à faire des économies, mais « n’intervient pas pour faire les coupes sombres à la façon d’un cost killer », décrit Isabelle Saladin, dans l’ouvrage Operation partner le copilote de mon entreprise (Dunod, 2024). Il apparaît à des moments clés. « Le business staging consiste à structurer opérationnellement l’entreprise avant un virage stratégique, pour une levée de fonds ou une acquisition. Objectif : rendre la mariée encore plus belle. Comment rendre sexy son entreprise ? L’acheteur potentiel va éplucher son fonctionnement interne, comment le faire rêver ? On voit souvent son entreprise comme un ‘château de Versailles bis’, quand l’acheteur potentiel ne la considère que comme ‘la petite maison dans la prairie’. Souvent ce n’est ni l’un ni l’autre. La structuration précise permettra, elle, de définir la carte d’identité objective », écrit Isabelle Saladin.
Une « mariée irrésistible » pour tenir le cap des économies sans basculer dans le « human killer » ? Michelin a fait ce pari en 2016 en associant les salariés via référendum et dialogue social intense, par des économies réelles, sans licenciements et avec une adhésion à son plan. « La clé ? La transparence et l’exemplarité, surtout quand on demande aux équipes de se serrer la ceinture, souligne un expert de la question. Toute démarche de réduction des coûts qui ne commence pas par le haut est condamnée à échouer sur le plan humain et souvent sur le plan financier ». Selon le cabinet McKinsey, seulement 10 % des projets de réduction des coûts tiennent leurs résultats à trois ans (« Five ways CFOs can make cost cuts stick », 2010).
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Author : Claire Padych
Publish date : 2026-05-12 10:00:00
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