Ancien agent du renseignement canadien et l’une des figures les plus influentes de Wall Street, Shane Parrish, disciple du grand financier et bras droit de Warren Buffett, Charlie Munger, est un expert reconnu de la prise de décision et des modèles mentaux. Dans le premier des quatre volumes de la version française de The Great Mental Models qui paraît ce 13 mai (Les grands modèles mentaux – Les outils fondamentaux de la réflexion et de la prise de décision, Arpa, 216 p.), l’auteur présente ces représentations mentales, largement inconscientes, qui façonnent notre manière de penser, de comprendre le monde et de former nos croyances. Les étudier et les maîtriser constituent le meilleur moyen d’anticiper les problèmes, d’éviter les pièges cognitifs et de réduire nos angles morts, souvent à l’origine de mauvaises décisions. Il y explore des concepts issus notamment de la biologie, de la physique, de la philosophie, de la psychologie ou encore du management, en s’appuyant sur des figures comme Nassim Nicholas Taleb, Charles Darwin ou encore Albert Einstein.
Shane Parrish en explique les contours dans un entretien à L’Express et livre quelques conseils pour mettre en pratique ces modèles, qui nous aident à percevoir les choses sous un angle nouveau. Fort utile pour faire de meilleurs choix ou à tout le moins, éviter les mauvais…
L’Express : Dans votre livre, vous commencez par développer l’idée selon laquelle « la carte n’est pas le territoire » : nos représentations mentales du monde diffèrent de la réalité elle-même. En quoi cette confusion peut-elle fausser la prise de décision ?
Shane Parrish : Laissez-moi d’abord vous donner un cas concret qui aidera vos lecteurs à intégrer ce concept dans leur vie quotidienne. Imaginez que vous recrutiez pour un poste : vous étudiez une candidature, puis la personne qui se présente est totalement différente de ce que le CV laissait entendre. Le CV est une carte, tandis que le candidat devant vous est le territoire. Le rôle d’une carte est précisément d’omettre certains détails clés, ce qui la rend utile, certes, mais implique de sacrifier une grande quantité d’informations.
Eviter la stupidité est plus facile que rechercher le génie
On peut appliquer cela à la manière dont de nombreux dirigeants pilotent leur entreprise en se fiant exclusivement à des « cartes » : ils consultent des tableaux de bord, une batterie d’indicateurs… Or, si ceux-ci peuvent s’avérer précieux, leur utilité ne garantit en aucun cas leur véracité absolue. Ce qu’il faut chercher à comprendre, c’est la tendance de ces indicateurs : évoluent-ils positivement ou négativement ? Il est tout aussi indispensable d’aller creuser pour identifier les causes réelles de ces résultats. Et cela, c’est davantage le « territoire ».
La confusion entre les deux est-elle fréquente ?
Absolument. Beaucoup de gens sont incapables d’expliquer comment certains chiffres sont obtenus. Jeff Bezos (le créateur d’Amazon, NDLR) a donné un exemple révélateur à ce sujet : une statistique interne indiquait que le temps d’attente moyen du service client au téléphone avant qu’un interlocuteur ne décroche était de moins de 60 secondes. Or, lorsque Bezos et son équipe ont eux-mêmes tenté l’expérience, ils sont restés en attente pendant plus de dix minutes. Cette moyenne ne signifie rien si la variance est considérable. Prise isolément, elle peut masquer des réalités très différentes sur le terrain. Quand le « récit » – ou la « carte » – diverge de l’anecdote rapportée par une personne proche du « territoire » – et donc de la réalité du terrain -, il vaut généralement mieux prêter l’oreille à celle qui est en contact direct avec cette réalité.
Selon vous, le moyen le plus simple et le plus intime de nous auto-évaluer est de tenir un journal de nos performances. Pourquoi ?
La meilleure façon d’améliorer la plupart de nos décisions consiste à prendre une feuille blanche et à écrire pendant trente à soixante secondes – un paragraphe, peut-être un peu plus – sur la décision que l’on doit prendre : pourquoi on la prend, ce que l’on anticipe, les variables importantes, etc. Ce processus vous fait passer d’une pensée purement réactive à une réflexion plus rationnelle. Dès lors que vous commencez à noter les choses noir sur blanc, vous vous rendez compte que vous n’êtes peut-être pas aussi intelligent que vous le pensiez.
Par ailleurs, lorsque vous relisez cette feuille quelques semaines plus tard – une fois que les conséquences de la décision se sont manifestées – vous commencez à recueillir des retours d’information qui vous permettent d’évaluer votre propre jugement. D’autant que la prise de décision est très difficile à évaluer, parce qu’il existe souvent de nombreux intermédiaires entre nous et le résultat final de celle-ci. Si je dirige une organisation, par exemple en tant que PDG, il peut y avoir six ou sept niveaux hiérarchiques avant qu’un arbitrage n’arrive jusqu’à un ingénieur, puis que cet ingénieur agisse réellement. Et lorsque le retour d’information finit par remonter jusqu’à moi, une énorme distance s’est créée entre le moment où le choix a été fait et celui où j’en vois les conséquences. Elle nécessite de nombreuses itérations et un retour d’information rapide. Or, aucune de ces conditions n’est véritablement réunie dans le monde de l’entreprise. L’environnement y est en perpétuelle évolution. Il n’existe pas de retour d’information instantané, et nous ne sommes pas constamment en train de prendre la même décision, encore et encore.
Ainsi, tenir un journal vous aide véritablement à commencer à calibrer votre propre processus décisionnel. Peut-être faites-vous preuve d’une confiance excessive. Peut-être estimez-vous que l’éventail des possibilités se limite à ceci, alors qu’en réalité, il s’étend bien au-delà . Le fait d’écrire vous permet donc, en quelque sorte, de vous donner un retour sur vous-même. Mais l’essentiel, c’est de le faire à la main, et non sur ordinateur. Parce que sur un ordinateur, vous pourriez relire cela un mois plus tard et vous dire : « Ah non, je n’ai pas écrit cela », même si c’est pourtant clairement vous. Alors qu’avec votre propre écriture manuscrite, vous ne pouvez pas vous convaincre que vous ne l’avez pas écrit. Et puis, l’acte même d’écrire vous ralentit légèrement et ce ralentissement améliore globalement votre capacité à faire de meilleurs choix.
En quoi l’IA peut-elle faciliter la prise de décision ?
Personnellement, la manière que je trouve la plus efficace d’utiliser l’IA pour la prise de décision – et celle que je recommande aussi à mes clients et aux organisations – consiste à l’utiliser comme une sorte de conseil d’administration. Vous pouvez créer, si vous voulez, une série d’agents. Dans mon propre système, j’ai constitué un conseil d’administration composé de huit personnalités différentes. Rien que le fait de formuler cette décision par écrit me ralentit déjà , cela me force à commencer à vraiment réfléchir. Ensuite, chaque membre – ou « persona » – de ce conseil aborde le problème sous un angle différent. J’utilise d’ailleurs des conseils distincts selon la nature des problèmes à résoudre : si je dois réaliser un investissement, je consulte un conseil spécifique ; s’il s’agit d’un choix professionnel, je m’adresse à un autre conseil. Chacun réfléchit au problème à sa manière, puis ils débattent entre eux. Je peux observer leurs échanges. Par exemple, l’un d’eux a pour rôle exclusif de se demander : « Qu’est-ce que tout le monde est en train d’oublier ? » C’est littéralement sa seule fonction. Il n’a le droit de parler que de ce qui n’a pas encore été évoqué. Son rôle consiste donc à faire émerger les angles morts.
Lorsque l’on utilise l’IA pour révéler ses angles morts, tester sa réflexion, approfondir sa pensée et remettre en question sa compréhension, cela devient extrêmement efficace pour améliorer sa capacité à prendre des décisions. Je recommande même d’activer le mode vocal, d’aller marcher et d’avoir une véritable conversation avec elle, voire un débat, une confrontation d’idées. Dans le pire des cas, vous apprendrez probablement quelque chose. Et dans le meilleur des cas, cela pourrait changer votre point de vue ou faire émerger des pistes d’information auxquelles vous n’aviez jamais pensé et que vous aurez envie d’explorer avant de prendre votre décision.
Notre époque valorise la prise de risque et nous invite sans cesse à sortir de notre zone de confort. Pourtant, dans le livre, vous faites cette recommandation à contre-courant : « Jouez là où vous disposez d’un avantage, et vous augmenterez vos chances de victoire. Agir dans les limites de votre cercle de compétences est gage de confiance et d’efficacité. En revanche, s’aventurer en dehors de cette zone est le meilleur moyen de courir à la catastrophe. » Pourquoi cette limite est-elle si importante ?
Il y a certaines actions que vous êtes obligé d’entreprendre. Si vous jouez au poker, par exemple, vous devez mettre des jetons au départ. Mais vous n’allez pas faire tapis si vous n’avez pas un avantage sur cette main ou du moins si vous ne pensez pas en avoir un. Au fond, tout cela consiste à choisir soigneusement ses moments. Toutes les décisions que vous prenez ne relèveront pas nécessairement de votre cercle de compétence. Mais cela peut changer la manière dont vous les prenez.
Si une décision se situe dans mon domaine de compétence, je vais l’aborder d’une certaine façon. Si elle se situe en dehors de ce domaine, mais que je dois malgré tout la prendre, alors je vais procéder différemment. Je vais peut-être consulter un expert du sujet, avancer plus prudemment, ou encore progresser par petites étapes plutôt que de faire un saut énorme, alors que, si j’étais dans mon cercle de compétence, j’aurais peut-être fait tapis immédiatement. Tous ces éléments entrent en ligne de compte. Et le point à retenir, c’est que lorsque vous avez réellement un avantage, il faut l’exploiter autant que possible. Il faut s’appuyer dessus pleinement. Pourtant, beaucoup de personnes ont tendance à tout uniformiser. Elles se disent : « Je vais jouer vingt mains de poker, donc je miserai dix dollars sur chaque main ; ce sera ma limite maximale. » Mais ce n’est pas ainsi qu’on maximise ses résultats ou ses performances !
Vous nous invitez à utiliser la pensée fondée sur les « premiers principes » notamment découvrir de nouvelles solutions. Expliquez-nous.
La clé ici consiste à décomposer les problèmes complexes jusqu’à leurs vérités les plus fondamentales, afin de distinguer ce nous savons être absolument vrai de ce qui relève de l’hypothèse. Subsistent alors les fondamentaux. Prenons une analogie : celle des Lego. Si je vous tends un kit déjà assemblé sous la forme d’une maison, vous voyez une maison. Et si je vous demande de la modifier, vous pourriez changer l’emplacement de la porte ou ajouter une pièce sur le toit. Mais vous ne pensez pas forcément que toutes ces pièces peuvent être démontées pour construire quelque chose de complètement nouveau. Ainsi, lorsqu’on est bloqué sur un problème, nous avons souvent tendance à ne l’envisager que d’une seule manière. Nous essayons d’améliorer ce qui existe déjà au lieu de le ramener à son essence profonde. L’approche par les premiers principes n’est qu’une autre façon de mettre en lumière les angles morts que nous avons face à un problème ; en effet, une fois que nous avons commencé à envisager un problème d’une certaine manière, il peut devenir très difficile de l’aborder sous un autre angle.
Si vous souhaitez transposer ce principe au sein d’une organisation, pensez à une réunion. Vous présentez un problème au groupe. Mentalement, avant même d’entrer dans cette réunion, vous devriez passer en revue ce problème en l’observant à travers le prisme de chaque acteur de l’organisation. Que pense le service marketing de cette question ? Quel est le point de vue du service ingénierie ? Comment perçoivent-ils ce problème ? Et, plus important encore : que savent-ils de ce problème que j’ignore moi-même ? Quelles informations détiennent-ils qui soient propres à leur perspective ? Bien entendu, cela ne signifie pas que je doive adhérer à ces informations ; tout l’intérêt de la démarche réside dans le fait de commencer à prendre conscience de l’existence de ces informations.
Autre exercice mental : « les expériences de pensée », qui nous aident à tirer les leçons de nos erreurs et à éviter d’en commettre d’autres. En quoi consistent-elles ?
Si je me place dans un monde imaginaire et que je commence à retirer certaines contraintes, je peux alors voir le problème différemment de la manière dont je le voyais auparavant. L’objectif de ces expériences de pensée est souvent d’explorer ce qui se passera ensuite : c’est là qu’intervient la pensée de second ordre, un autre modèle mental décrit dans mon livre. Prenons l’exemple d’un grand maître aux échecs : lorsqu’il joue, son intuition est généralement très précise. Pourtant, il prend toujours un temps de réflexion. Il réalise en fait une expérience de pensée. Il se dit : « Si je déplace cette pièce… » puis il engage une pensée de second ordre : « Quelle sera probablement la réponse de mon adversaire ? Est-ce que quelque chose m’échappe ? Est-ce que je me mets en danger sans m’en rendre compte ? ». C’est une expérience mentale. Il déroule différents scénarios possibles. Les joueurs expérimentés envisagent ainsi trois ou quatre coups à l’avance. C’est donc une manière puissante d’aller au-delà de ce que nous voyons immédiatement.
En anticipant les conséquences indirectes d’une décision, la pensée de second ordre permet aussi de « construire des arguments efficaces ». Cette méthode peut-elle aussi servir à mieux convaincre ?
Vous touchez du doigt une erreur très fréquente dans les organisations. Lorsque vous essayez de convaincre quelqu’un de quelque chose, cette personne le ressent immédiatement. Et ce qu’elle perçoit inconsciemment, c’est : « Toi tu as raison, et moi j’ai tort. » Nous portons en nous un biais inconscient qui nous fait croire que nous avons raison et que l’autre a tort. Alors, que se passe-t-il quand nous nous nous efforçons de le rallier à notre point de vue ? Soit notre interlocuteur se ferme complètement, soit il se bat. S’il se ferme, il cesse de partager sa pensée. S’il se bat, il devient passif-agressif. Et aucun de ces comportements n’aide réellement à atteindre le meilleur résultat possible.
Les gens confondent souvent malveillance et bêtise
Une approche beaucoup plus efficace consiste justement à partir du principe inverse : supposer que l’autre a peut-être raison et que vous avez peut-être tort. Supposer qu’il comprend quelque chose de la situation que vous ne comprenez pas encore, puis lui demander sincèrement, avec curiosité, ce qu’il voit que vous, vous ne voyez pas. Et ce que vous découvrirez, c’est que c’est souvent le moyen le plus rapide de faire évoluer son point de vue. Il faut toujours garder cela à l’esprit : si j’essaie de convaincre quelqu’un, c’est sans doute mon ego qui parle. Mais si j’essaie de comprendre cette personne, alors c’est le résultat recherché qui guide la conversation.
Vous reprenez dans le livre le principe du rasoir de Hanlon : « Dans la plupart des interactions, la bêtise est bien plus fréquente que la malveillance. » Pourquoi ce principe est-il important dans les relations professionnelles ?
Nous avons tendance à tout interpréter comme de la malveillance. Or, il est très rare, parmi toutes les personnes que nous côtoyons, que quelqu’un cherche vraiment à nous faire du tort. Dans la plupart des interactions quotidiennes, la bêtise est bien plus courante que les coups de poignard dans le dos ou les manÅ“uvres visant à nous discréditer. Les gens commettent des erreurs. Ils oublient des choses, ils parlent sans réfléchir, agissent sur la base d’informations incomplètes, sont la proie de biais cognitifs et de préjugés, etc. Nous faisons nous aussi toutes ces choses, mais il est bien plus facile de les repérer chez les autres que chez nous-mêmes. Il faut donc essayer de présumer la bonne foi chez les autres.
Cela ne signifie pas pour autant que la malveillance n’existe pas, mais elle doit être prouvée et démontrable, et non simplement imaginée dans votre tête. C’est là que réside la force du « rasoir de Hanlon » : il modifie notre perspective. Lorsque nous partons du principe que l’autre est juste incompétent, stupide ou qu’il a commis une erreur, notre réaction est différente. En revanche, si nous pensons que quelqu’un nous en veut, nous nous mettons en colère, nous sommes sur la défensive ou nous cherchons aussi à prendre notre revanche.
La méthode de l’inversion est l’un des concepts les plus intéressants abordés dans le livre. Pourquoi est-il utile de penser « à l’envers » pour résoudre un problème ?
La manière dont je résume cela est la suivante : éviter la stupidité est plus facile que rechercher le génie. Une façon intéressante, utile et éclairante d’aborder les problèmes consiste à se demander : « Que ferait quelqu’un qui chercherait à obtenir exactement l’inverse de ce que je veux ? » Par exemple, si vous regardez votre relation avec votre conjoint et que vous vous dites : « Je veux rester marié et avoir une bonne relation », alors posez-vous la question inverse : à quoi ressemblerait l’opposé de cette situation ? Eh bien, je tromperais mon conjoint. Je ne communiquerais pas. Je n’investirais pas dans la relation. Par conséquent, si j’évite simplement ces comportements, j’aurai déjà une relation bien meilleure avec mon partenaire. Cette approche inverse complètement la manière de regarder les problèmes. Ainsi, au lieu de se demander : « Comment résoudre ce problème ? », la véritable question que l’on se pose devient : « Comment s’assurer d’échouer ? ».
Il suffit ensuite d’éviter tous les facteurs d’échec identifiés, et vous augmentez déjà significativement vos chances de réussir. Cette idée vient à l’origine d’un concept mathématique développé par Carl Gustav Jacob Jacobi. Puis Charlie Munger l’a reprise en expliquant qu’il était devenu meilleur dans son jugement en étudiant les personnes qui commettaient beaucoup d’erreurs, puis en cherchant à éviter ces mêmes erreurs. C’est une façon d’apprendre redoutablement efficace.
Les livres prétendant révéler les secrets de la réussite sont légion. Selon vous, quelle est l’idée la plus trompeuse que l’on retrouve dans ce type d’ouvrages ?
Nous avons tendance à croire qu’il existe une grande clé, un secret majeur qui nous échappe. Et que, si seulement nous le connaissions – toute une industrie repose d’ailleurs sur cette idée -, nous pourrions enfin atteindre notre plein potentiel. Nous aurions davantage de succès, quelle que soit la manière dont nous définissons ce succès pour nous-mêmes. Mais la réalité, c’est qu’il s’agit d’une multitude de petites choses. Et la question qu’il faudrait peut-être se poser est la suivante : mes habitudes sont-elles en phase avec mes rêves ? Ce que je fais chaque jour, la manière dont j’organise mon temps, correspond-t-il au résultat que je souhaite obtenir dans ma vie ?
Nous cherchons inlassablement la solution miracle mais celle-ci n’existe pas. Nous voulons y croire – que cette fois, c’est la bonne – car cela nous dispense d’avoir à examiner nos propres comportements, nos actions et les choix que nous faisons. Et certains exploitent cette faille psychologique d’une manière que je réprouve. Il existe bel et bien des moyens de s’octroyer un avantage concurrentiel dans la vie. Mais l’existence d’un « grand secret » n’en fait certainement pas partie.
Source link : https://www.lexpress.fr/idees-et-debats/mieux-vaut-se-fier-au-terrain-quaux-tableaux-excel-les-lecons-de-shane-parrish-lexpert-le-plus-H7C4OLJCX5GKHM74UNIUVUZRQE/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-05-14 16:00:00
Copyright for syndicated content belongs to the linked Source.
