Il y a un mot que j’ai entendu toute ma carrière au sein du ministère des Armées, c’est celui de subsidiarité. Dans le dictionnaire, la subsidiarité, c’est « en droit administratif, un principe de délégation verticale des pouvoirs ». Autrement dit, prendre les décisions au niveau le plus bas possible, ne remontant au niveau supérieur que si nécessaire. Ce principe est louable et doit être appliqué chaque fois que possible afin de fluidifier les processus de décision. Mais en termes de défense, chaque processus a son utilité, et ses limites. Surtout en matière de finances.
Il y a quelques semaines, un amendement avait été proposé par l’ancien président, très investi, de la commission de défense de l’Assemblée nationale, le député Thomas Gassilloud, afin de proposer une « enveloppe de subsidiarité de 350 millions d’euros », soit un financement autonome laissé à la main de l’armée de terre, de la Marine nationale et de l’armée de l’air et de l’espace. Ce financement aurait été fléché pour procéder à des acquisitions capacitaires (c’est-à-dire permettant aux forces de se doter de nouvelles capacités opérationnelles) à raison de 100 millions par armée, plus 50 millions d’euros à la main d’autres régiments et bases sur l’ensemble du territoire. Il a finalement été retoqué en commission de la Défense le 21 avril, par la ministre des Armées Catherine Vautrin, ainsi que par les deux rapporteurs du projet de loi d’actualisation de la loi de programmation militaire, le député et ancien ministre délégué aux Armées Jean-Louis Thiériot, et le député Yannick Chenevard.
Disposer d’un chef d’orchestre est indispensable
L’intention en soi est louable : donner aux armées de l’agilité pour procéder à leurs propres acquisitions. Mais elle est très dangereuse. En réalité, ce serpent de mer me suit depuis que j’ai été nommé directeur de l’Agence de l’innovation de défense. Quelques officiers et responsables, marris de voir la création d’un organisme chargé d’orchestrer l’innovation dans les armées, avaient fait campagne sur l’idée « donnez-nous l’argent, on s’occupe du reste ». Or ce n’est pas si simple, loin de là.
En premier lieu, c’est la négation même de l’utilité d’un organisme que je connais un petit peu : la DGA (direction générale de l’armement). Ce dernier est chargé de faire le lien entre les besoins des armées, en particulier des opérationnels, et nos industriels. Ce travail de « traductione est indispensable, non seulement car il requiert une expertise complexe dans les domaines de l’ingénierie, de la technique, de l’armement, mais aussi parce qu’il permet d’avoir une vision globale sur le domaine capacitaire. Car nous ne sommes pas comme les Etats-Unis dont le budget défense est pléthorique : en France, nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas optimiser l’argent public. Donner directement aux utilisateurs en soi est vertueux mais porte un effet pervers : ne pas disposer d’une vision globale.
Cette vision est indispensable pour ne pas doublonner les dépenses. Une capacité acquise par une armée pourrait bénéficier à une autre, c’est d’ailleurs la raison d’être de l’Agence de l’innovation de défense. Disposer d’un chef d’orchestre est indispensable, et je rappelle que dans un orchestre, ce n’est pas le chef qui joue de tous les instruments. Il y a donc nativement subsidiarité. Deuxième effet pervers, et sans doute non anticipé par cette proposition : la dimension de production et d’industrialisation. Car souvent, les séries militaires sont de très petites séries, peu rentables pour les industriels et entreprises. Ces dernières peuvent donc répondre rapidement et avec agilité aux besoins opérationnels des forces, mais sauf achat sur étagères (et donc compromis sur les spécifications des systèmes), les séries et productions seront petites, et donc peu rentables.
L’impératif de souveraineté est le troisième écueil et sans doute le plus dangereux. Car qui pourrait blâmer un opérationnel, qui doit pouvoir réaliser sa mission au plus tôt, et donc souhaite acheter le plus rapidement possible les équipements qui lui paraissent nécessaires ? Mais demain, est-il souhaitable que l’armée de terre achète des radios finlandaises, ou la Marine nationale des systèmes d’armes turcs (exemples fictifs) ?
Laissez la DGA faire son travail, elle le fait bien. Mais si ce n’est pas le cas, alors criez fort, engueulez-la, mais ne contournez pas le problème, car in fine celui-ci sera plus prégnant, plus grave, et plus durable. La subsidiarité, c’est la confiance, et elle va dans les deux sens.
Emmanuel Chiva, est président-directeur général de l’Onera, ancien délégué général pour l’armement.
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Author : Emmanuel Chiva
Publish date : 2026-06-04 10:00:00
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