Préparer les enfants pour l’école, caler les vacances familiales, gérer des voisins qui mettent la musique trop fort… Nous négocions en permanence, sans même parfois nous en rendre compte. Au travail aussi, que ce soit pour manager une équipe, faire valider un projet ou obtenir une promotion. La négociation est même « la compétence la plus importante que l’on puisse acquérir », et pourtant, en la matière, « presque tout le monde est mauvais ». Tel est le constat d’Attia Qureshi, professeure à l’Université du Michigan et de John Richardson, chercheur au Massachusetts Institute of Technology (MIT), dans Never Settle: Persuasion and Negotiation Skills to Get What You Want (Ne vous contentez jamais de moins : compétences en persuasion et en négociation pour obtenir ce que vous voulez, Simon Element, 2026, non trad.).
S’appuyant sur les techniques du FBI ainsi que sur les recherches du MIT et du Harvard Negotiation Project, les deux auteurs expliquent, exemples à l’appui, comment mieux défendre nos intérêts, notamment en cas de désaccord. Peur du rejet, difficulté à dire non, demande d’augmentation… Attia Qureshi revient pour L’Express sur les principaux enseignements de l’ouvrage.
L’Express : La négociation peut recouvrir de nombreuses situations. Comment la définissez-vous ?
Attia Qureshi : Chaque fois que vous essayez d’influencer une situation, vous êtes en train de négocier. Mais personne ne naît excellent négociateur. C’est une compétence qui se développe. Comme pour un musicien ou un athlète, elle nécessite de l’entraînement. Notre livre propose justement de petits exercices permettant de renforcer ces aptitudes au quotidien, en moins de cinq minutes, dans des situations à faible enjeu. L’objectif est de pratiquer jusqu’à ce que ces réflexes deviennent naturels, et qu’ils se déclenchent automatiquement lorsque la situation l’exige.
La réciprocité est, affirmez-vous, l’un des ressorts les plus puissants de la négociation. De quoi s’agit-il ?
La réciprocité est profondément ancrée dans la nature humaine. Lorsqu’une personne nous donne quelque chose, nous ressentons un fort désir de lui rendre la pareille d’une manière ou d’une autre. Il ne s’agit pas de vous inviter à déjeuner puis de vous demander immédiatement un service en retour, ce qui s’apparente à un simple donnant-donnant : tout le monde le perçoit et cela paraît souvent artificiel. Il s’agit plutôt ici de la manière de construire progressivement de meilleures relations, ce qui est déjà une bonne chose en soi et augmente la probabilité que les autres vous répondent favorablement lorsque vous aurez besoin de quelque chose.
C’est donc une stratégie de long terme dans l’organisation, pas un mécanisme immédiat. Et plus l’intention est sincère et réfléchie, plus son impact est important. Lorsque vous construisez un pont relationnel avec quelqu’un, cela influence naturellement la façon dont chacun se comporte. À l’inverse, lorsque les interactions deviennent conflictuelles – ce qui arrive facilement lorsque nous réagissons sous le coup de l’émotion, car c’est profondément humain – ce pont se fissure. Plutôt que de contribuer à cette fracture, essayez de renforcer ce lien.
En matière de réciprocité, il existe trois catégories de personnes, expliquez-vous. Lesquelles ?
Nous nous sommes appuyés sur la classification établie par Adam Grant (professeur de management à la Wharton School, NDLR), qui distingue trois types de personnes. Les preneurs, qui prennent volontiers ce que les autres peuvent leur offrir, mais rendent rarement la pareille. Les donneurs, qui donnent librement et continuellement leur temps, leur énergie ou leurs conseils. Enfin, les donneurs conditionnels, qui adaptent leur comportement à celui de leur interlocuteur : face à un donneur, ils deviennent donneurs et se montrent beaucoup moins enclins à donner face à ceux qui ne font que prendre. Ce que nous recommandons, c’est d’agir comme un donneur, car cela encourage les donneurs conditionnels à faire de même. Faites quelques tentatives, et observez leur réaction. Dans la plupart des cas, les gens finissent par réciproquer. Mais il existe aussi de véritables preneurs. Si après plusieurs essais, vous ne constatez aucun progrès ni aucun retour de leur part, alors arrêtez. La relation n’ira nulle part.
Plus vous faites face au refus, plus vous développez votre résistance à celui-ci
Une fois que vous avez conscience de ce mécanisme de la réciprocité, vous pouvez le reconnaître et choisir comment réagir. Ce n’est pas parce que quelqu’un vous offre quelque chose que vous êtes obligé de lui rendre exactement la pareille. C’est comme lorsque vous vous rendez dans une concession automobile : si on vous offre un café ou une viennoiserie – les vendeurs connaissent bien la force du principe de réciprocité -, ce n’est pas pour autant que vous devez acheter une voiture.
De même, de petites attentions peuvent rapporter gros en retour, affirmez-vous.
Oui, on peut commencer par de petits gestes : offrir un café, apporter des viennoiseries, se souvenir d’un détail personnel ou d’un événement qui compte pour cette personne. Lorsqu’une personne nous offre quelque chose de ce type, notre cerveau a beaucoup de mal à évaluer de manière équivalente ce que nous lui rendons en retour. Les économistes comportementaux parlent d’ »insensibilité comptable »… C’est là tout l’intérêt de ces petites attentions : lorsqu’elles s’accumulent au fil du temps, elles peuvent déboucher sur quelque chose de beaucoup plus important.
Par exemple, dans certaines entreprises, la plupart des collaborateurs dépendent fortement des équipes de développement informatique ou d’ingénierie logicielle. Tout le monde a besoin de quelque chose de leur part, mais leurs capacités et leur disponibilité sont limitées. Très souvent, les autres services leur reprochent de ne pas prioriser certains projets, de manquer des échéances, etc. Ils les pressent constamment. Si vous leur apportez des donuts deux fois dans l’année, ou leur envoyez un message de remerciement de temps à autre, il est possible que votre demande bénéficie un jour d’une attention particulière ou remonte en haut de la pile. Et cela vaut bien plus que quelques boîtes de donuts.
Les études scientifiques mettent en lumière le rôle du prénom dans la négociation. Quel est-il ?
C’est fascinant. Une étude a par exemple montré que des personnes dans le coma, dans un état végétatif persistant où elles ne présentent pratiquement aucune activité cérébrale, manifestent néanmoins une légère activité dans la partie la plus profonde de leur cerveau lorsqu’elles entendent leur prénom. Cela suggère que notre nom fait partie de notre fonctionnement le plus fondamental, au même titre que la respiration ou les battements du cœur. C’est à ce point ancré en nous. Lorsque quelqu’un utilise notre prénom, nous ressentons d’abord une forme de connexion avec cette personne. Cela accroît également notre niveau d’attention : nous devenons plus réceptifs et nous l’écoutons davantage.
Vous insistez sur l’importance de bien comprendre ses propres intérêts avant d’entrer en négociation. Pourquoi ?
J’ai constaté que beaucoup de personnes ne définissent pas clairement ce qui est important pour elles avant de se lancer. Est-ce vraiment une promotion que je veux ? Ou de la reconnaissance ? Une meilleure rémunération ? Plus de temps libre ? Or, comment obtenir ce que l’on veut si l’on n’en a pas soi-même une conscience précise ? C’est pourquoi il est impératif de prendre ne serait-ce que trente secondes pour identifier nos véritables priorités.
Quel conseil donneriez-vous à une personne qui s’apprête à négocier une augmentation de salaire ou une promotion ?
Une fois que vous avez clarifié ce que vous voulez obtenir, efforcez-vous d’identifier les intérêts de votre interlocuteur. C’est souvent la clé de la réussite. Est-ce que je me contente de pousser ma demande de promotion, ou est-ce que j’essaie de comprendre quel chemin nous pouvons emprunter ensemble pour parvenir à une issue favorable ? Sommes-nous en dehors du cycle habituel des promotions ? L’entreprise traverse-t-elle une période de restrictions budgétaires ? À l’inverse, viens-je de terminer un projet particulièrement réussi ou suis-je sur le point d’en achever un ? Est-ce le bon moment pour en parler ? Mon responsable est-il dans de bonnes dispositions ou sort-il d’une semaine particulièrement difficile ? Tous ces éléments peuvent influencer vos chances de succès avant même que la conversation ne commence.
Après avoir réfléchi aux intérêts de votre interlocuteur, arrivez ensuite à la table des négociations avec des références objectives. En d’autres termes, réalisez un benchmark : quel est le niveau de rémunération habituellement observé sur le marché pour un poste comparable au vôtre ? Au lieu de dire : « Je veux 500 euros de plus », vous pouvez expliquer : « D’après les données du marché, les rémunérations pour ce type de poste sont généralement supérieures de 10 % à la mienne ». C’est beaucoup plus efficace, car la discussion ne porte plus sur votre désir personnel, mais sur des éléments objectifs.
Dans une négociation, « céder aux exigences de l’autre ne vous permettra pas d’obtenir ce que vous voulez », écrivez-vous. Comment distinguez-vous le fait de céder de la recherche d’un compromis ?
Tout dépend de la manière dont la demande est formulée. Est-ce que la personne présente sa requête comme une exigence ? Dans ce cas, elle adopte une position : « Je dois obtenir cette chose. » Si elle campe sur sa position et ne jure que par une seule solution, alors il s’agit bien d’une exigence. Ici, ne cédez pas. En revanche, si la personne partage ses intérêts, c’est-à-dire ce qui compte réellement pour elle, alors la situation est différente. À partir de là, il devient possible d’avoir une discussion constructive et de trouver une solution créatrice de valeur pour les deux parties.
« Nos émotions jouent un rôle considérable dans la manière dont nous négocions et dans notre capacité à trouver un terrain d’entente », expliquez-vous. Ont-elles une influence positive ou négative ?
Une étude menée à Stanford par le professeur Baba Shiv montre que 90 à 95 % de nos décisions et de nos comportements sont constamment influencés, de manière inconsciente, par le système cérébral émotionnel. Les émotions jouent donc un rôle immense. Or, dans une négociation, agir sous le coup de l’émotion est probablement la pire chose que l’on puisse faire, parce que nous ne sommes alors ni rationnels, ni réfléchis, ni stratégiques : nous nous contentons de réagir. Il ne s’agit pas de les mettre de côté, mais de comprendre lesquelles nous aident et lesquelles nous desservent. C’est pourquoi nous devrions toujours les identifier afin de ne pas les subir.
Si la peur peut nous desservir, vous soulignez qu’elle peut aussi constituer un signal précieux. A quel niveau ?
La peur peut nous aider à reconnaître lorsque nous sommes dans une mauvaise situation. Par exemple, si vous constatez que vous avez constamment peur de la réaction de votre supérieur ou de la dynamique au sein de l’équipe, cela peut être un indice que vous n’évoluez pas dans un environnement très sain. Cela dit, il est aussi normal d’éprouver de la peur avant une négociation. Nous pouvons craindre les conséquences de l’échange, nous inquiéter de l’impact sur la relation ou avoir peur de ne pas obtenir ce que nous demandons. Dans ces situations, il est important de reconnaître cette peur et de la nommer, voire de l’exprimer à voix haute. Le simple fait de mettre des mots sur l’émotion en réduit l’intensité et nous permet ensuite d’avancer de manière plus constructive.
Expérimenter le rejet est, selon vous, l’un des meilleurs moyens de progresser en négociation. Pourquoi ?
Il faut apprendre à s’exposer au rejet par petites doses. Le plus simple est de faire des exercices dans des situations à faible enjeu, où le résultat n’a pas vraiment d’importance. Et honnêtement, plus vous faites face au refus, plus vous développez votre résistance à celui-ci. C’est désagréable, parfois douloureux, et personne n’aime ça. Mais si vous cherchez volontairement de petites occasions d’entendre « non », cette peur sera beaucoup moins forte lorsque viendra le moment de formuler une demande plus importante. Vous n’obtiendrez pas toujours tout ce que vous souhaitez. Mais si la peur du rejet vous empêche même de faire une demande, alors là, il y a un problème.
Savoir dire non est l’une des compétences les plus importantes en négociation
Un collègue à moi s’était donné pour objectif d’essuyer un refus par semaine pendant un an. Et ce qui est surprenant, c’est qu’il est en réalité assez difficile de se faire rejeter. Vous seriez étonné de voir à quel point il suffit souvent de demander pour obtenir ce que l’on veut.
Face à un désaccord, la meilleure façon de sortir de l’impasse consiste, selon vous, à générer davantage d’options…
Dans une négociation, vous n’obtiendrez jamais tout ce que vous voulez. C’est pourquoi il est presque toujours préférable d’explorer les différentes options ensemble et de laisser à chacun la liberté de les examiner afin d’aboutir, idéalement, à la meilleure solution. Si vous entrez dans une négociation avec la conviction que vous détenez déjà la meilleure option, vous ne serez même pas ouvert à la possibilité d’en créer d’autres avec votre interlocuteur. Or vous seriez surpris de voir à quel point il est fréquent de trouver ensemble une solution meilleure que celle que vous aviez imaginée au départ. Mais pour cela, il faut être ouvert à cette possibilité, car c’est ainsi que l’on crée de la valeur.
Quels sont les autres points importants à retenir lors d’une négociation ?
D’abord, disposer d’une alternative peut se révéler être un atout décisif. Cela donne de l’assurance. Même si vous n’en parlez pas, vous vous sentez plus serein parce que vous savez que vous avez un plan B. Et cette confiance augmente considérablement vos chances de succès en négociation, même si vous ne révélez jamais cette alternative.
L’autre point essentiel est l’importance de savoir dire non. C’est l’une des compétences les plus importantes en négociation. Parce que si les autres savent qu’ils peuvent vous marcher dessus, s’ils savent qu’à la fin ils réussiront toujours à vous faire dire oui, si vous avez du mal à refuser, alors ils exerceront davantage de pression sur vous. Développer la capacité à dire non est donc essentiel. Exercez-vous en commençant par une relation solide, où vous vous sentez en sécurité. La prochaine fois que cette personne vous demande quelque chose, répondez par un « non » ferme et catégorique. Bien sûr, vous pourrez ensuite expliquer les raisons de votre refus. Mais cette réponse directe est la forme la plus difficile du non. Une fois que vous avez réussi cela, un refus poli et nuancé devient beaucoup plus facile.
En négociation, mieux vaut ne conclure aucun accord qu’en accepter un mauvais, affirmez-vous.
Combien d’entre nous disent oui alors qu’ils n’en ont pas envie ? Lorsque je pose la question à mes étudiants — « Combien d’entre vous ont du mal à dire non ? » — entre 75 % et 90 % lèvent la main. Pourtant, dans le même temps, la plupart reconnaissent qu’ils aimeraient dire non environ une fois sur deux… Mais qu’ils ne le font pas. Nous passons souvent plus de temps à regretter les « oui » que nous avons accordés à contrecœur, mais plus rarement les « non » que nous avons assumés. Le vrai problème n’est donc pas tant de dire non que la peur des conséquences que nous imaginons avant de le faire. Or, dans la plupart des cas, ces conséquences se révèlent bien moins graves que ce que nous anticipions.
Comment dire non sans se fermer des portes pour l’avenir ?
Un refus poli permet beaucoup plus facilement à l’autre personne de sauver la face. C’est un peu comme en amour : nous voulons toujours lui offrir une porte de sortie où le message est : « Ce n’est pas toi, c’est moi. » Expliquez pourquoi ce n’est pas la bonne option pour vous à cet instant. Car les relations évoluent et les personnes peuvent revenir vers vous plus tard. L’objectif est toujours de préserver la relation autant que possible.
Source link : https://www.lexpress.fr/idees-et-debats/la-plupart-des-gens-disent-oui-alors-quils-voudraient-dire-non-les-lecons-dune-specialiste-de-la-TCX2SV5GIZGUNILGACAZVLPQ6U/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-06-25 15:00:00
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