Choisir de ne pas choisir, c’est aussi une forme de décision. Quelque 500 000 dirigeants d’entreprises familiales vont devoir passer le flambeau dans la décennie qui vient. Le problème, c’est que la transmission est toujours une étape dangereuse quand elle est mal anticipée. De fait, 15 % à 20 % seulement des entreprises familiales en France sont reprises par un héritier. Contre 56 % en Allemagne et près de 70 % en Italie. Hervé Le Lous, qui a hérité des laboratoires Urgo créés par son père et les a fait grandir pour devenir un géant mondial du médical, a planché sur cette question pendant des années. Quand il cède la barre de l’entreprise en septembre 2019, il propose à ses trois fils une formule étonnante : une direction alternée tous les trois ans. Pour L’Express, Hervé Le Lous a accepté de nous parler de cette succession singulière.
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L’Express : Nous sommes le 1er septembre 2019 et ce jour-là , vous cédez la présidence du groupe Urgo à votre fils aîné Briac… Mais pour seulement trois ans. D’où vous est venue cette idée d’une direction alternée ? Une chose rarissime dans le capitalisme hexagonal…
Hervé Le Lous : Quand j’ai créé les statuts de l’entreprise, j’avais dit que je céderai ma place à 70 ans. Dans les faits, j’ai pris ma retraite à 69 ans et 9 mois. Ce retrait de la direction opérationnelle, nous l’avons maturé pendant cinq ans avec mes trois fils. Ils travaillaient tous déjà dans l’entreprise depuis de nombreuses années ; chacun d’eux à la tête d’une direction opérationnelle. Et franchement, aucun ne voulait être calife à la place du calife. J’ai donc décidé – et je leur ai expliqué pourquoi – que la présidence était un devoir autant qu’un honneur et qu’elle serait alternée tous les trois ans.
Cette organisation leur permet de faire le tour de toutes les filiales et de s’imprégner du métier des deux autres. De manière à pouvoir faire les arbitrages de manière structurée, posée et étayée. Trois ans, c’est la bonne durée pour cela. Pas trop court, ni trop long pour éviter qu’un d’entre eux ne se boulonne sur le siège de président et refuse de le quitter. Donc Briac, mon fils aîné, a été président pendant trois ans. Puis, il a laissé la présidence à Tristan. Guirec, le benjamin, a négocié un délai d’un an de plus pour terminer un projet auquel il tenait et ce sera lui, le prochain président d’Urgo en septembre. Et trois ans plus tard, Briac reviendra…
Ont-ils tout de suite approuvé votre décision ? Avez-vous dû négocier?
Comme je l’ai dit, la présidence est un devoir autant qu’un honneur. Ils ont le devoir de déléguer, c’est le métier même d’un président, et de ne pas abdiquer, c’est également le métier d’un président.
Imaginez que l’un de vos fils ait refusé. Que lui auriez-vous dit ?
Ça n’est pas arrivé. Donc, point final ! Maintenant, j’ai insisté toute ma vie pour que mes enfants aient un bagage scientifique, économique et une bonne aptitude sociale, de manière à avoir la liberté d’aller où ils veulent. Ça, c’est le plus important. Mais tous les trois m’ont dit qu’ils souhaitaient travailler dans l’entreprise familiale, continuer ce qui avait été lancé par leur grand-père. La famille, c’est le partage d’une culture. Lorsqu’il y a une décision à prendre, la cohérence du raisonnement est plus facile à obtenir à l’intérieur d’une famille dont la culture est identique.
Une direction tournante peut être vue comme un facteur d’instabilité. Comment les équipes, les partenaires financiers ou les clients ont-ils réagi à cette nouvelle organisation ?
Bien au contraire, c’est un facteur de stabilité ! Pourquoi ? Parce que tout ce qui est opérationnel dans la vie de l’entreprise au quotidien dépend des divisions – la division médicale, la division grand public et la division finance. Or elles sont pilotées de la même manière. Le président est certes responsable des arbitrages et de tout ce qui fait la cohésion de l’ensemble, mais il reste aussi le patron de sa division. Et puis, il y a une règle dans l’entreprise dite du « Tout sauf » et du « Rien sauf ».
Quelle est cette règle ?
Elle est très simple : faire en sorte qu’à toutes les strates de la hiérarchie, l’échelon supérieur ne fasse rien de plus que ce qu’il doit faire… Par exemple, le président ne doit s’occuper que de la communication institutionnelle, l’image, la recherche du consensus et les grands arbitrages. Les décisions opérationnelles sont prises au niveau de chaque division. Et ainsi de suite…Jusqu’au responsable de l’accueil qui délègue aussi aux stagiaires !
Quand vous avez laissé votre siège de président, comment avez-vous fait pour résister à la tentation d’intervenir, malgré tout, dans la vie de l’entreprise ?
J’ai été chef d’entreprise pendant trente-cinq ans. Je sais qu’on ne peut pas être dedans et dehors. En même temps, la mise en retrait doit être progressive et très préparée. Je connais beaucoup d’entrepreneurs qui ont sombré dans une dépression profonde car du jour au lendemain ils avaient perdu leurs repères. Les cinq années précédant mon départ, j’ai donc délégué progressivement des pans entiers de responsabilité. Si bien que le jour J, je n’étais déjà presque plus là . Au quotidien, je m’interdis de jouer les « belles-mères » intrusives et de dire à mes fils, « Tu devrais faire ci, faire ça, je t’ai laissé une belle entreprise… ». Ils sont responsables et ils le font très bien.
Urgo est un géant familial, non coté en Bourse. Quels sont les atouts d’une entreprise familiale ? Qu’est-ce que sa structure actionnariale apporte ?
D’abord, l’incarnation. Chez Urgo, tout salarié peut dire bonjour, serrer la main au décisionnaire ultime qui est l’actionnaire propriétaire. Travailler pour une personne que l’on côtoie, c’est totalement différent que de travailler pour des indicateurs Excel et autres foutaises de financiers. La deuxième chose, c’est la lignée, la cohérence. Un sillon creusé dans le très long terme. En ce qui nous concerne, nous prenons des décisions sur une génération. Notre projet de peau artificielle, par exemple, c’est douze ans de recherche. Quand je l’ai lancé, je pensais que je verrais sa concrétisation peut-être un ou deux ans après mon départ à la retraite. Maintenant, nous envisageons une mise sur le marché en 2032, peut-être 2037… Nous maîtrisons l’incertitude, le temps très long. Et comme notre rigueur de gestion et notre excellence font que nous avons zéro actionnaire minoritaire et zéro dette, nous pouvons nous permettre de lancer l’entreprise dans des dépenses à court terme qui se matérialiseront en revenus dans des années, voire des décennies. Nous n’avons pas l’obligation de rembourser une créance ou de délivrer une rentabilité financière à des tiers. Sur le long terme, les entreprises familiales sont globalement plus performantes.
Alors, pourquoi en manque-t-il tant en France par rapport à l’Allemagne ou l’Italie ?
Parce que notre structure économique et fiscale n’encourage pas le capitalisme familial, c’est tout. C’est très différent de l’Allemagne et de l’Italie, où l’on considère que c’est un atout. Au moment d’une succession en France, il y a 45 à 50 % de droits à payer et dans beaucoup de cas, les héritiers n’ont pas d’autres choix que de vendre. Souvent à des étrangers qui, en général, gardent la marque et le marché, mais transfèrent la décision et la production hors de France. Chez Urgo, 80 % de nos produits vendus à l’étranger sont fabriqués en France et 100 % de notre recherche est française. Donc oui, on peut réussir en France. En faisant des produits d’excellente qualité.
Voilà presque sept ans que vous avez laissé les rênes de l’entreprise à vos trois fils, Briac, Tristan et Guirec. Avec le recul, qu’auriez-vous fait différemment ?
Si vous me parlez de l’entreprise, de tout ce qui est économique, rationnel, je vous réponds : rien. Maintenant, si vous parlez à l’être humain, mon regret, c’est de ne pas dire assez souvent à tous ceux que j’aime combien je les aime. Mon épouse, mes enfants et bien d’autres personnes aussi.
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Author : Béatrice Mathieu
Publish date : 2026-07-06 10:15:00
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