La bonne entente comme les conflits font partie des relations humaines, même si l’éducation et le collectif agissent comme des amortisseurs en mettant des barrières aux sentiments trop visibles dans un contexte professionnel. Pourtant, il arrive que d’un simple conflit au travail entre deux personnes, un service tout entier se retrouve « en guerre » avec un autre service, que des salariés soient sommés de « choisir leur camp » lorsque deux chefs ou deux collègues sont en rivalité. Le harcèlement, qui est un point de non-retour, est parfois aussi la conséquence d’un différend qui n’a pas été traité à temps.
« Le conflit est potentiellement une guerre de pouvoir », décrit Nicole Engerran, ingénieure des Mines et dirigeante du cabinet de recrutement et de management de transition Comingblue, régulièrement contactée par les entreprises confrontées à ces situations. « Le risque pour l’entreprise est particulièrement important quand les jeunes diplômés sont pris malgré eux dans cette tourmente et se demandent ce qu’ils font là  », explique-t-elle. Pour ceux qui subissent un différend sans vouloir y prendre part, « il ne faut pas minimiser le risque de démotivation qui peut conduire au départ. » Mais alors, comment un simple différend dans l’open space peut-il dégénérer ?
« L’incapacité à trouver les mots »
« Très souvent, un conflit devient interpersonnel alors qu’il était, à l’origine, de nature professionnelle », analyse Aurore Blaschek, psychologue du travail et salariée du cabinet Episteme. Par exemple, un manque originel de clarté sur les rôles et périmètres peut aboutir à des remarques du type : « Il marche sur mes plates-bandes. » Un manque de fluidité dans la circulation de l’information est interprété comme : « Il fait de la rétention d’information. » Un manque d’équité de traitement peut devenir : « Il fait tout pour se faire mousser. » Pour la spécialiste, ce genre de réflexions doit attirer l’attention : « Sans arbitrage, sans clarification, sans régulation de la situation de la part du manager, ces difficultés professionnelles finissent par être interprétées comme des attaques personnelles. Quand on arrive à la détestation, on perd de vue les facteurs professionnels de discorde : cela indique qu’on a raté des signes avant-coureurs. » La naissance d’un conflit, poursuit-elle, n’est jamais anodine, « il ne faut pas sous-estimer ses conséquences ».
Pour Nicolas Brault, auteur de Donner l’ordre ne suffit pas (Michel Lafon, 2026), le conflit en entreprise naît d’une « parole corsetée », d’un manque de dialogue. « La violence naît toujours d’une absence de communication, de l’incapacité à trouver les mots », ajoute cet ancien capitaine de la Légion étrangère, qui a récemment lancé « la chaîne du commandement », une formation des cadres aux outils de pilotage militaire. Selon lui, « le travail d’un manager est de prévenir plutôt que de guérir ». Et lorsqu’il est trop tard et qu’un conflit éclate au grand jour ?
Le feedback, « l’organisation d’une culture de la parole et la capacité à l’entendre » sont, pour lui, un premier moyen pour sortir d’un conflit larvé. « On parle de l’armée comme de la ‘Grande Muette’, mais il y a de nombreux groupes de parole qui permettent d’aplanir beaucoup de choses », assure-t-il. « Il faut rencontrer les deux parties séparément », préconise pour sa part Nicole Engerran.
Même analyse d’Aurore Blaschek qui précise : « L’enjeu du manager est de détricoter ce qui relève du différend interpersonnel des désaccords professionnels pour permettre la continuité de la collaboration. » Cette identification du problème permet ensuite la rencontre des deux protagonistes sous l’égide du N+1. Dans un premier temps, réajuster les problématiques de travail, et recadrer en posant les règles de fonctionnement, clarifier les rôles, les objectifs et ce que le manager attend de l’un et de l’autre, décrit la psychologue du travail.
D’ennemi à allié
Dans un second temps, précise-t-elle, le manager doit reposer les règles du jeu sur le plan relationnel pour que les deux collègues puissent se conformer aux limites posées par un cadre professionnel clair. L’objectif n’est pas qu’ils s’apprécient mais puissent continuer à coopérer : « Il faut mettre sur la table les conséquences auxquelles ils s’exposent si les règles ne sont pas respectées. » Le troisième temps, un brin chronophage pour le manager, est le suivi. Indispensable sous peine de voir tout le travail d’apaisement réduit à néant.
Dernier conseil de Nicolas Brault : se méfier de ses propres analyses, surtout lorsqu’on a le sentiment que ce collaborateur cherche délibérément l’affrontement. « On pense souvent à le mettre de côté, mais le bore-out, la placardisation sont pires que tout », met-il en garde. En offrant du temps à celui qui cherche querelle, on lui donne l’énergie pour poursuivre sa lutte et continuer à monter des clans. « Il faut l’occuper, lui donner des missions importantes, même si on prend un risque », affirme l’officier. En valorisant un besoin d’action et en stimulant son activité, on peut découvrir dans un ennemi potentiel un allié jusqu’alors inconnu.
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Author : Claire Padych
Publish date : 2026-07-14 10:00:00
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