« La plupart des entreprises n’ont aucune idée de ce que leurs meilleures équipes font différemment. Et ces dernières ne savent pas nécessairement elles-mêmes ce qui est à l’origine de leur réussite ». Ron Friedman, docteur en psychologie et spécialiste de la motivation, a étudié des milliers de collectifs et identifié ce qui distingue les équipes très performantes des autres. Son nouveau livre, Superteams : The Science and Secrets of High-Performing Teams (Simon & Schuster, non traduit), salué par le Wall Street Journal et le renommé psychologue organisationnel Adam Grant, regorge d’enseignements. Le premier : performance individuelle et performance collective ne répondent pas aux mêmes critères. Ensuite : les performances exceptionnelles ne reposent pas uniquement sur le talent de chacun. Encore faut-il mettre en place des systèmes de travail intelligents.
Mais concrètement, qu’est-ce que les meilleures équipes font de différent ? Pourquoi ne vivent-elles pas l’angoisse du dimanche soir ? Et pourquoi, selon les recherches de Ron Friedman, moins d’une équipe sur dix peut être qualifiée de véritable « super-équipe ». « Feedback », réunions, productivité, pauses, relations humaines… La liste est longue. Entretien.
L’Express : l’idée principale de votre livre, c’est que réunir des personnes extrêmement talentueuses ne suffit pas à former une équipe performante. Pourquoi ?
Ron Friedman : Pour bien comprendre pourquoi le talent seul ne suffit pas, il faut regarder comment un salarié lambda organise sa journée. Les chiffres sont saisissants. Un salarié moyen passe 18 heures par semaine en réunion. Si vous occupez un poste de direction, c’est beaucoup plus : généralement 22 heures, voire plus. Il consacre ensuite 11 heures supplémentaires par semaine à traiter des messages, qu’il s’agisse d’e-mails, de messages Slack ou de SMS. Il ne lui reste donc qu’environ une journée pour accomplir une semaine entière de travail. Et que se passe-t-il lorsque vous devez effectuer une semaine de travail en une seule journée ? Vous cherchez des moyens de dégager davantage de temps. Vous arrivez plus tôt, vous partez plus tard, vous travaillez le week-end ou vous faites plusieurs choses à la fois. Chacune de ces pratiques contribue à l’épuisement professionnel.
Les « super-équipes », elles, gèrent leur temps de manière beaucoup plus délibérée.
C’est-à-dire ?
Pour elles, les réunions ne sont pas la solution par défaut, mais un dernier recours. Nos données montrent qu’elles sont 50 % moins enclines à programmer des réunions inutiles et 54 % moins à même de programmer des réunions récurrentes. Or, ces dernières sont particulièrement pernicieuses, car il est très difficile de les supprimer de son agenda une fois qu’elles y figurent. Il faut alors avoir une conversation très inconfortable avec ses collègues. C’est un peu comme rompre avec quelqu’un. Les gens préfèrent éviter cette conversation et continuent donc à organiser ces réunions inutiles.
Les équipes très performantes sont également plus susceptibles de prévoir des journées sans réunion. Je cite dans mon livre une étude publiée en 2022 dans une revue du MIT montrant que les collectifs qui prévoient deux journées sans réunion par semaine voient leur productivité augmenter de plus de 70 % et leur niveau de stress diminuer de moitié. Elles sont également plus nombreuses à rentrer chez elles avec un sentiment de satisfaction à la fin de la journée.
Les équipes performantes font preuve d’une grande transparence sur le sujet de l’IA
Enfin, les « super-équipes » prennent les devants pour protéger leur concentration. Elles réservent au cours de la journée des plages horaires dédiées à la concentration qui permettent aux salariés de travailler sans avoir à surveiller leurs messages ni à assister à des réunions. Au final, les équipes très performantes minimisent les distractions et maximisent la concentration. Vous voyez à quel point le talent n’a pas grand-chose à voir là-dedans. Vous pouvez réunir tous les talents du monde : si votre semaine est cannibalisée par les réunions et les messages, vous ne deviendrez pas une « super-équipe. »
Selon vous, performance individuelle et performance collective ne dépendent pas des mêmes facteurs. Expliquez-nous.
Oui, c’est l’un des enseignements du livre qui me fascine le plus. Lorsque mon équipe et moi avons mené cette étude, je pensais que nous allions constater que toutes ces astuces de productivité individuelle étaient beaucoup plus fréquemment utilisées dans les « super-équipes », et qu’elles contribuaient à leur réussite. Mais, en réalité, les techniques ou astuces de productivité que l’on trouve dans les livres de management importent peu lorsqu’on parle de performance collective, car si des personnes décident unilatéralement, par exemple, de ne consulter leurs e-mails que trois fois par jour, de travailler sans être dérangées ou de désactiver leurs notifications, cela peut ralentir l’ensemble de l’équipe. Le travail en profondeur d’une personne devient le goulot d’étranglement d’une autre. Ainsi, si je décide unilatéralement de ne pas être disponible entre midi et 15 h, et que vous décidez unilatéralement de ne pas être disponible entre 14 h et 17 h, nous créons des points de blocage l’un pour l’autre, ce qui freine l’équipe et rallonge notre journée de travail à tous les deux.
Vous décrivez justement les bienfaits de la « concentration collaborative », opposée à la concentration laissée à la libre appréciation de chacun. De quoi s’agit-il exactement ?
La concentration collaborative, c’est lorsque le groupe décide collectivement : « D’accord, voici les heures pendant lesquelles nous allons travailler ensemble, et voici celles que nous allons consacrer au travail individuel. » Les dirigeants disent souvent vouloir favoriser la collaboration, mais ce qu’ils obtiennent à la place, c’est une présence collective constante. Et par « présence constante », j’entends que nous ne sommes peut-être pas tous assis dans la même pièce, mais que nous travaillons tous avec nos e-mails, notre Slack et nos SMS constamment sous les yeux. Ces interruptions incessantes entraînent toutes sortes d’inconvénients, notamment ce qu’on appelle le « résidu attentionnel ». C’est ce qui se produit lorsque vous êtes distrait pendant que vous travaillez sur une tâche, parce qu’une partie de votre attention reste accaparée par ce qui s’est passé lors d’une réunion précédente. A force de passer d’une tâche à l’autre, on accumule des résidus attentionnels et nos performances s’en trouvent affectées.
Parmi les techniques destinées à renforcer la productivité individuelle mais qui peuvent finalement nuire à l’équipe, vous citez l’exemple du casque sur les oreilles. Que lui reprochez-vous ?
Nous n’avons pas constaté de lien direct entre le port d’écouteurs et l’appartenance à une « super-équipe ». Je peux comprendre qu’on en porte un, car la plupart des bureaux sont de véritables champs de bataille. Il s’y passe énormément de choses et les distractions ne manquent pas. Il est important de discuter collectivement des règles à adopter pour éviter les malentendus. Car, bien souvent, les gens mettent leur casque et, si tout le monde ne s’accorde pas sur ce que cela signifie, ce geste peut être perçu comme une gifle. Le message qu’il envoie, c’est : « Je préférerais être ailleurs. »
Le port du casque n’est donc pas en soi une mauvaise chose, à condition que l’équipe en discute. Il convient de définir ensemble comment s’interrompre les uns les autres lorsque c’est vraiment nécessaire. Et les équipes performantes ont des discussions très claires sur leurs modes de communication – e-mail, SMS, Google doc, etc… – et les moments où les utiliser.
Faut-il se méfier des conseils de productivité dispensés dans les livres de management dans la mesure où ils se concentrent souvent uniquement sur la performance individuelle ?
Les experts en productivité – et je me compte parmi eux, puisque j’enseignais moi-même autrefois ces astuces aux dirigeants – cherchent à résoudre le mauvais problème. La productivité individuelle ne se traduit pas toujours par une meilleure productivité de l’équipe. Si nous voulons vraiment optimiser les performances des individus, nous devons nous concentrer sur ce qui profite au collectif.
Mais les astuces de productivité ne sont qu’un aspect du problème. Mon équipe et moi-même menons actuellement des recherches sur la manière dont les équipes très performantes utilisent l’intelligence artificielle. Et ce que nous constatons, c’est que, loin de raccourcir la journée de travail, l’IA a en réalité allongé la semaine de travail pour la plupart des gens. Des études montrent ainsi une augmentation pouvant atteindre 3,75 heures par semaine dans les équipes utilisant cette technologie. Pourquoi ? Parce que nous avons rendu chaque individu plus productif : il est bien plus facile qu’auparavant d’envoyer un e-mail, de créer une présentation ou de rédiger une note de service. Mais ce n’est pas parce qu’il est plus facile pour vous de créer ce contenu que vos collègues peuvent le consulter plus rapidement. Nous avons donc donné à tout le monde un « bazooka de productivité », qui génère beaucoup plus de contenu que chacun doit ensuite assimiler. Et franchement, une grande partie de ces contenus n’est pas de bonne qualité. Les « super-équipes », en revanche, parviennent mieux à raccourcir la journée de travail grâce à l’IA.
De quelle manière ?
Cela ne figure pas dans le livre, mais des recherches que nous avons menées cet été montrent que ces équipes-là discutent des bons et des mauvais usages de l’IA. Elles font preuve d’une grande transparence sur le sujet, tandis que les équipes moyennes ont plutôt tendance à se cacher mutuellement le fait qu’elles y ont recours. Les « super-équipes » sont également plus susceptibles de partager leurs meilleurs prompts avec leurs collègues. Ainsi, l’équipe s’améliore à mesure qu’elle utilise l’IA, ce qui n’est pas le cas dans les équipes moyennes. Enfin, les « super-équipes » ont à leur tête des chefs qui encouragent leurs collaborateurs à identifier les mauvais usages de l’IA et à les éliminer.
A quoi se reconnaît le manager d’une « super-équipe » ?
Il y aurait tellement de choses à dire sur le sujet. Quand on examine ce qui distingue les « super-équipes », on observe trois différences clés : elles sont plus productives, leurs membres se renforcent mutuellement et elles progressent au fil du temps. Sur ce dernier point, la sécurité psychologique est indispensable. Elle peut se manifester de différentes manières. D’abord, les dirigeants des « super-équipes » sont beaucoup plus disposés à parler des erreurs qu’ils ont commises par le passé et des leçons qu’ils en ont tirées. Ils sont également plus enclins à admettre qu’ils ne savent pas quelque chose, tout en ajoutant aussitôt : « Mais je sais à qui m’adresser. » Cela montre aux collaborateurs qu’on n’attend pas nécessairement de chacun d’entre eux qu’il ait toutes les réponses. Ce qui importe davantage, c’est la soif d’apprendre.
Ils sont aussi plus ouverts à l’idée d’apprendre de leurs collaborateurs, montrant ainsi qu’il n’y a rien de mal à ne pas savoir. Enfin, ils rappellent à leurs collaborateurs que si l’on ne fait pas d’erreurs, c’est qu’on n’apprend pas. Par exemple, Reid Hoffman, co-fondateur de LinkedIn, disait à son équipe qu’il n’attendait pas d’elle qu’elle soit parfaite. Au contraire, il souhaitait que ses collaborateurs fassent des erreurs 15 % du temps car, de son point de vue, ne pas faire d’erreurs signifie qu’on n’avance pas assez vite. L’autre exemple est celui de Reed Hastings, ancien PDG de Netflix : lorsque trop de séries de la plateforme rencontraient le succès, cela l’inquiétait un peu car cela lui indiquait que ses équipes ne prenaient pas suffisamment de risques. Cela change votre regard sur les choses lorsque votre responsable vous dit que, non seulement la perfection n’est pas l’objectif, mais qu’elle est même mauvais signe.
Vous abordez aussi le rôle des pauses. Consulter les réseaux sociaux est la seule chose qu’on ne devrait surtout pas faire, prévenez-vous. Pourquoi ?
L’une des principales raisons, outre le résidu attentionnel dont nous avons parlé, c’est que plus vous consultez de contenus portant sur des sujets différents, plus votre attention se disperse au fil de la journée. C’est un peu comme lorsque vous avez plusieurs onglets ouverts sur votre ordinateur : cela le ralentit. C’est ce qui se passe lorsque vous passez sans cesse d’une tâche à l’autre. Les réseaux sociaux sont tout simplement conçus, grâce à des algorithmes, pour nous faire perdre notre temps et nous épuiser émotionnellement.
Les plaisanteries sont un excellent indicateur de la cohésion d’équipe
Lorsque vous allez sur les réseaux sociaux, les contenus qui vous sont proposés sont optimisés pour susciter l’indignation et de fortes réactions. En comparaison, lorsque vous retournez à votre bureau, tout vous paraît ennuyeux. Maintenir votre attention demande donc davantage d’efforts. Je ne suis pas en train de dire qu’il ne faut jamais consulter les réseaux sociaux. Pour ma part, le seul moment de la journée où je les consulte, c’est juste après le déjeuner. Je sais que je vais de toute façon connaître un léger coup de barre après le déjeuner. Je m’accorde donc ce petit moment, puis je me remets au travail.
Les meilleures équipes, affirmez-vous, ne reposent pas sur la similitude mais sur la complémentarité. Vous expliquez cela par le rôle de l’interdépendance.
Faire partie d’un groupe où règne l’interdépendance est de loin l’expérience la plus enrichissante que l’on puisse vivre dans un collectif. Lorsqu’on est entouré de personnes qui font des choses que l’on ne sait pas faire soi-même, cela élargit le champ des possibilités de ce que l’on peut accomplir. C’est incroyablement gratifiant. C’est en grande partie pour cela que le travail d’équipe peut être une expérience humaine si merveilleuse. Or, bien souvent, ce n’est pas ainsi que nous le vivons. L’un des arguments que je développe dans l’introduction du livre, c’est que la plupart des équipes n’en sont pas vraiment. Pour qu’une équipe en soit réellement une, trois conditions doivent être réunies. L’une d’elles, comme vous le soulignez, est l’interdépendance : le sentiment d’avoir besoin des autres pour réussir. Les deux autres sont une répartition claire des rôles et des objectifs communs.
Comment créer ces conditions ?
Tout part du recrutement. Il peut être utile de s’entourer de personnes qui possèdent des compétences que vous n’avez pas, et d’attribuer à chaque membre un rôle correspondant à ses points forts. Il ne s’agit pas seulement de trouver des personnes capables de faire ce que l’on ne sait pas faire soi-même, mais aussi d’éviter que les compétences se chevauchent, car cela conduit souvent à des conflits de territoire. Non pas par mauvaise intention, mais parce que chacun veut avoir le sentiment de disposer d’une certaine autonomie dans son travail. Lorsque d’autres interviennent pour leur dire : « Non, en fait, ce n’est pas la bonne manière de procéder », cela peut vraiment entraver le fonctionnement de l’équipe. C’est pourquoi un collectif composé uniquement de vedettes n’obtient pas nécessairement de meilleurs résultats qu’une équipe de joueurs moyens. Cela dépend en grande partie de la manière dont les rôles sont répartis.
Les collectifs performants expriment davantage d’émotions positives avec leurs collègues, mais de manière plus surprenante, elles expriment également davantage d’émotions négatives que les équipes moyennes, affirmez-vous. En quoi les émotions négatives sont une bonne chose ?
L’expérience humaine implique une multitude d’émotions différentes, qu’elles soient positives ou négatives. Lorsque les membres d’une équipe n’expriment que des émotions positives les uns envers les autres, cela suggère un manque d’authenticité, qui mobilise des ressources cognitives. Ainsi, au lieu de concentrer toute leur attention sur le travail, ils s’efforcent de se conformer à l’image qu’ils se font de l’employé idéal. Ils gaspillent ainsi une partie de leur énergie mentale et ne se sentent peut-être pas en sécurité auprès de leurs coéquipiers pour exprimer qui ils sont vraiment. Nos recherches indiquent qu’au sein des « super-équipes », les membres sont plus enclins à dire des jurons, à faire preuve de sarcasme et à exprimer des émotions négatives.
Il faut toutefois voir les choses sous un autre angle : ce n’est pas la négativité en elle-même qui favorise la performance. Cela montre plutôt que les membres de ces équipes ne gaspillent pas leur énergie à jouer un rôle. Ils ont aussi leurs propres plaisanteries, et celles-ci se révèlent être un excellent indicateur de la cohésion d’équipe. Pour savoir si vous faites vraiment partie d’une équipe très performante, posez-vous cette question : avez-vous, entre vous, ces plaisanteries que seuls les membres de votre équipe peuvent comprendre, parce que vous partagez une histoire commune et que vous êtes à l’aise les uns avec les autres ?
Le feedback est, selon vous, l’ingrédient qui rend les groupes plus intelligents. Qu’est-ce que les « super-équipes » font de mieux que les autres en l’espèce ?
Tout d’abord, elles reçoivent bien plus de retours que les équipes moyennes. Une grande partie de ces retours provient des chefs d’équipe, qui savent formuler leurs remarques sans que cela ne soit démoralisant. Leurs membres se font aussi beaucoup plus de retours entre eux. Non pas pour souligner constamment les erreurs de leurs collègues, mais parce qu’ils vont spontanément les voir pour leur demander : « Qu’est-ce que tu en penses « , « Comment pourrais-je améliorer cela ? » Ils améliorent ainsi leur travail avant qu’il ne parvienne à un client ou à leur manager. Cela étant, les études ont montré que seuls 3 % des retours reçus sont mis en pratique. Pire, un tiers d’entre eux aggrave même les performances, car ils sont formulés si mal qu’ils démoralisent les gens.
Que nous apprennent les études récentes sur la manière de formuler un retour efficace ?
Mieux vaut se tourner vers l’avenir plutôt que de se concentrer sur le passé. Le retour d’expérience a bien plus de chances d’être accepté si on ne ressasse pas le passé, mais qu’on se contente de dire : « La prochaine fois que nous ferons cela, que penserais-tu de procéder ainsi ? » Quand on y réfléchit, cela suppose presque de trouver un autre terme que celui de « feedback », car le « feedback », c’est un peu comme dire : « Laisse-moi t’énumérer toutes les façons dont tu t’es planté. »
Source link : https://www.lexpress.fr/idees-et-debats/ce-que-les-equipes-dexception-font-de-different-les-decouvertes-du-psychologue-ron-friedman-CNS5WRZSMZA3LOXZUE7IOKSMBY/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-10-01 14:58:00
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