Son nom ne vous dit peut-être rien. Pourtant, A.G. Lafley est associé à l’un des redressements les plus impressionnants qu’ait connus le monde des affaires : celui du géant des biens de consommation Procter & Gamble. Lorsque ce diplômé de la Harvard Business School en prend les commandes en 2000, la multinationale traverse une période difficile. Sous sa gouvernance, le groupe américain de produits d’hygiène et de beauté, propriétaire de marques emblématiques comme Swiffer, Pampers, Head & Shoulders ou encore Olay, voit son chiffre d’affaires doubler, ses bénéfices quadrupler et réalise l’acquisition, risquée mais réussie, de Gillette.
L’histoire de cette transformation, l’ancien PDG la raconte dans Jouer pour gagner. Comment fonctionne réellement la stratégie d’entreprise (Arpa), à paraître le 2 juillet, qu’il a coécrit avec Roger L. Martin, son ancien conseiller stratégique et ex-doyen de la Rotman School of Management. Un livre qui passionnera autant les amateurs de prise de décision que les passionnés de management ou les curieux des ressorts les plus ingénieux du marketing. Et pour cause : l’approche stratégique que les deux auteurs décrivent se situe à la croisée de ces trois disciplines. L’Express s’est entretenu avec ce binôme professionnel formé il y a vingt ans, également amis dans la vie.
« Où jouer » et « comment gagner »
Leur méthode repose en partie sur deux questions en apparence simples, mais dont les réponses peuvent s’avérer désastreuses lorsqu’elles ne sont pas traitées avec rigueur : « Où jouer ? » – le secteur d’activité, la catégorie de produits ou de services, le canal de distribution, le pays, etc. – et « Comment gagner ? ». Deux questions étroitement liées l’une à l’autre. Si une entreprise ne fait pas de réels choix quant aux segments du marché sur lesquels elle souhaite jouer, il lui est alors impossible d’allouer efficacement ses ressources – humaines, financières et opérationnelles – aux domaines où elle a les meilleures chances de l’emporter. En la matière, l’échec d’Uber en Chine est un cas d’école : défait par son rival local Didi Chuxing, le champion mondial du VTC a dû jeter l’éponge, non sans avoir perdu énormément d’argent dans sa bataille pour recruter et se développer sur ce marché. La Chine n’était donc pas un mauvais « où jouer » en soi ; elle constituait un mauvais « où jouer » pour le « comment gagner » qu’Uber avait choisi.
Au fait, que signifie « gagner » ? D’abord, il ne s’agit pas de savoir comment gagner de manière générale, mais comment gagner précisément là où l’entreprise a décidé de jouer. Deuxième mise au point : « ce n’est pas une logique consistant à vouloir écraser l’adversaire, insiste Roger L. Martin. Au contraire, je souhaite que mes concurrents trouvent un autre espace où ils puissent eux aussi prospérer, réussir et gagner de l’argent. » Ainsi, la stratégie n’est pas tant une affaire de « gagnant perdant » que de délimitation du territoire. « Par la force de vos convictions et l’ampleur de vos investissements, vous envoyez un signal clair : ‘Cet espace est le nôtre. Vous n’avez probablement pas intérêt à venir ici. Vous feriez mieux d’aller chercher une opportunité ailleurs’. »
Nombreuses sont les entreprises qui finissent par disparaître à cause de la modestie de leurs aspirations
Mais alors, y a-t-il vraiment des entreprises qui jouent pour ne pas gagner ? Plus qu’on ne le pense assure Roger L. Martin, également connu pour avoir conseillé Jorgen Vig Knudstorp, l’ancien PDG du groupe Lego qui a sauvé l’entreprise de la faillite. « Souvent, les rapports annuels regorgent de déclarations expliquant à quel point l’entreprise est formidable, performante et victorieuse. Mais lorsqu’on regarde ce qu’elle fait concrètement, on se rend compte qu’elle se contente, par exemple, de lancer un produit sur le segment d’entrée de gamme… puis de croiser les doigts. »
Avoir une aspiration forte constitue un avantage concurrentiel : « Une aspiration trop modeste est bien plus dangereuse qu’une aspiration trop ambitieuse : nombreuses sont les entreprises qui finissent par disparaître à cause de la modestie de leurs aspirations », soulignent les deux auteurs. Mais la vision ne suffit pas : « Trop de dirigeants pensent que leur travail stratégique est presque terminé une fois l’aspiration communiquée aux employés. Malheureusement, rien ne se passe ensuite. Sans choix explicites sur où jouer et comment gagner qui prolongent l’aspiration, une vision devient frustrante et, en fin de compte, démotivante pour les employés. » D’où l’importance de disposer d’indicateurs concrets, de mesures tangibles permettant de savoir si l’on est en train de gagner. Les deux vont de pair.
Comprendre le consommateur
Reste une autre question, souvent négligée : pour qui joue-t-on ? Autrement dit : avec quels consommateurs ou quels clients ? Qui constituera le cœur de votre activité ? Qui fera le succès ou l’échec de votre entreprise ? Au fil des décennies, A.G. Lafley dit avoir constaté à quel point même de très grandes entreprises reposent souvent sur une base de clients relativement étroite : « Chez Procter & Gamble, par exemple, nous avions des marques générant plusieurs milliards de dollars de chiffre d’affaires pour lesquelles 5 à 10 % des utilisateurs représentaient 70 à 80 % des revenus, et une part encore plus importante des bénéfices. »
Le client est le véritable patron. Aussi, lorsqu’on réfléchit à ce que signifie gagner, l’un des dangers est de trop se concentrer sur le produit aux dépens du consommateur, ce que l’économiste Théodore Levitt a appelé la « myopie marketing ». Mais si la compréhension du consommateur dans son contexte réel est essentielle avant même de décider comment gagner, Roger L. Martin introduit une nuance importante : n’interrogez pas les consommateurs sur le produit de leurs rêves : « Très peu d’entre eux ont une intuition de la solution à apporter à un problème. » En revanche, il existe un domaine dans lequel ils excellent : « Demandez-leur ce qu’ils n’aiment pas. La réponse fusera avec une précision remarquable, bien meilleure que celle dont vous êtes capable vous-même. » Il faut donc être prêt à investir massivement pour comprendre les consommateurs mieux que n’importe quel concurrent.
Sous le mandat d’A.G. Lafley, Procter & Gamble a progressivement délaissé les études de marché et enquêtes traditionnelles au profit d’une compréhension plus fine des clients et des marchés. « A l’époque, se souvient l’homme d’affaires, le secteur reposait encore largement sur les groupes de discussion (focus groups), les sondages et des questionnaires relativement standardisés. Nous avons privilégié des approches beaucoup plus anthropologiques, immersives et fondées sur l’observation directe. J’imagine qu’aujourd’hui ces méthodes ont encore évolué grâce aux nouvelles technologies, mais c’était déjà , à l’époque, une rupture importante. »
Le benchmarking, une arme à double tranchant
Toute bonne stratégie implique aussi un positionnement prix cohérent. Avec la reprise en main et le repositionnement « masstige » — à mi-chemin entre les marchés de masse et du prestige — de la marque Olay, l’ancien homme fort de P&G a acquis une conviction : lorsqu’il s’agit d’attirer à la fois les consommateurs du marché de masse et ceux du segment premium, un prix intermédiaire peut conduire à un « no man’s land ». 15,99 dollars ? Trop élevé pour les clients du marché de masse, mais pas assez crédible pour ceux du prestige. 12,99 dollars ? Seuls les premiers, déjà présents dans le canal, se montraient intéressés. « Le premier réflexe lorsqu’un produit rencontre des difficultés est trop souvent de conclure ‘Réduisons le prix’, comme si la valeur se résumait uniquement à cela », fait remarquer A.G. Lafley. Finalement, ce sera 18,99 dollars. « Dès lors que nous nous rapprochions suffisamment des prix de la marque Clinique, les consommatrices percevaient automatiquement le produit comme étant de meilleure qualité. Comme on dit dans le métier, le prix est parfois un signal de valeur », résume Roger L. Martin.
Alors que certains dirigeants définissent la stratégie comme le fait de suivre les meilleures pratiques des concurrents, puis de reproduire les mêmes activités, mais de manière plus efficace, le duo y voit au contraire une « recette pour la médiocrité ». Le benchmarking est utile lorsqu’il s’agit de comprendre et d’améliorer les processus incontournables dans un secteur donné. Mais il existe une deuxième catégorie de décisions : les choix stratégiques : ici, transformer le benchmarking en mode de gestion général où chaque décision est prise en regardant ce que font les autres pour les imiter, mène tout droit dans l’impasse : en copiant les autres, on ne peut jamais construire une stratégie réellement distinctive.
Enfin, aussi bonne soit-elle sur le papier, une stratégie ne vaut rien si elle n’est pas traduite dans l’organisation. « Trop souvent, les équipes de direction définissent une stratégie, en diffusent quelques axes clés au reste de l’entreprise, puis s’attendent à ce qu’elle soit mise en Å“uvre rapidement et efficacement (…). La stratégie peut échouer – parfois de manière spectaculaire – si vous ne mettez pas en place des systèmes de management qui soutiennent réellement ces choix et ces capacités », écrivent les deux auteurs, qui ont notamment transformé la culture des réunions, faites jusque-là de présentations à sens unique où chacun venait vendre ses idées et défendre son budget davantage que de débattre de stratégie. Les deux hommes ont fait en sorte que ces rendez-vous où chacun était « en représentation » deviennent des espaces où le dialogue soit perçu comme utile par les équipes qui venaient présenter leur travail, et où le PDG puisse vraiment les aider plutôt qu’en restant simplement assis, à hocher la tête ou dire : « C’est mauvais, recommencez. Au lieu d’avoir pour objectif d’obtenir une approbation, ces échanges devaient permettre de progresser. »
A.G. Lafley confie avoir « toujours été préoccupé par ce qui pouvait arriver de pire lorsqu’une entreprise était en train de gagner. Parce que c’est précisément à ce moment-là qu’on risque de devenir un peu moins vigilant, de commencer à se relâcher, de se montrer un peu paresseux voire légèrement arrogant. » Celui-ci cherchait donc à maintenir une forme de tension positive, même lorsque les résultats étaient bons, en posant des questions telles que : « Quelle est la grande opportunité qui se présente devant vous et que vous pourriez saisir ? » ou encore : « Quel est le problème que vous ne voyez pas encore arriver ? ».
La leçon de stratégie des deux auteurs est d’autant plus importante aujourd’hui que l’environnement concurrentiel semble devenu beaucoup moins tolérant à la médiocrité. En quarante ans de carrière, Roger L. Martin a vu le paysage concurrentiel se transformer considérablement. Dans les années 1980, se souvient-il, une entreprise pouvait rester au milieu du peloton, être simplement moyenne et, malgré tout, créer suffisamment de valeur pour satisfaire ses actionnaires. Aujourd’hui, ajoute-t-il, « ce type d’entreprise disparaît beaucoup plus rapidement qu’autrefois. Celles qui ne cherchent ni à se différencier ni à gagner véritablement, sont éliminées à un rythme plus élevé, en particulier dans les secteurs et les catégories les plus concurrentiels. »
Source link : https://www.lexpress.fr/idees-et-debats/on-ne-lance-pas-un-produit-en-croisant-les-doigts-les-secrets-du-pdg-qui-a-double-le-chiffre-ZSODHOZZ3VGTVI2G3O5FG26NFE/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-06-29 06:00:00
Copyright for syndicated content belongs to the linked Source.
