Le 13 avril, la 16e chambre du Tribunal correctionnel de Paris a condamné la société Lafarge SA et plusieurs de ses anciens dirigeants, dont son ex-PDG, Bruno Lafont, et son directeur général adjoint de l’époque, Christian Herrault, à de lourdes peines. Les deux hommes ont écopé respectivement de six et cinq ans de prison ferme. Incarcérés dans la foulée de ce jugement, ils ont été remis en liberté sous contrôle judiciaire il y a quelques jours, dans l’attente de leur procès en appel.
La justice reproche au groupe Lafarge d’avoir maintenu les activités de sa filiale syrienne LCS, notamment sur le site de la cimenterie de Jalabiya, entre 2012 et septembre 2014, alors que la zone géographique était passée sous le contrôle de groupes djihadistes, dont l’État islamique. Pour permettre la circulation des salariés de LCS, des matières premières et des camions de ciment à travers les checkpoints tenus par les terroristes, l’entreprise, passée depuis dans le giron de son rival suisse Holcim, aurait déboursé plus de 5 millions d’euros, destinés directement ou indirectement aux djihadistes. Avocate associée au cabinet Gide et spécialisée en droit pénal des affaires, Sophie Scemla analyse les principaux impacts de cette décision pour les sociétés françaises.
L’Express : Quels enseignements tirez-vous du verdict rendu le 13 avril dans le procès Lafarge ?
Sophie Scemla : Cette décision est historique car c’est la première condamnation, en France, d’une société pour financement du terrorisme. Au-delà de sa portée symbolique, elle illustre le durcissement du risque pénal auquel les entreprises internationales et leurs dirigeants sont désormais confrontés. Dans cette affaire, le tribunal a condamné plusieurs anciens dirigeants de Lafarge à des peines d’emprisonnement fermes, dont certaines assorties de mandat de dépôt à l’audience, ce qui reste exceptionnel en droit pénal des affaires. Ce jugement contesté a fait l’objet d’un appel par l’ensemble des prévenus.
Le fait d’opérer dans un pays en guerre peut avoir un impact direct sur la responsabilité pénale de l’entreprise et de ses dirigeants. Il faut anticiper ce risque, surtout dans un contexte géopolitique de plus en plus tendu.
L’affaire Lafarge est un tournant majeur qui s’inscrit dans une tendance plus large, celui de la mise en cause croissante des multinationales sur le fondement d’atteintes aux droits humains, du devoir de vigilance et de sanctions internationales. D’autres décisions récentes illustrent ce mouvement : la condamnation de la société mère du groupe Yves Rocher pour des atteintes graves aux droits syndicaux commises par sa filiale turque, ou encore la mise en examen du directeur général d’une société spécialisée dans la fabrication de machines-outils, suspecté d’avoir vendu en Russie des produits à double usage, civil et militaire.
Le message adressé aux entreprises est clair : le risque n’est plus uniquement réputationnel ou financier. Il devient pénal, personnel et international. Les entreprises doivent anticiper d’éventuels contentieux impliquant la société mère et ses dirigeants, souvent portés par des lanceurs d’alerte ou des ONG. L’affaire Lafarge a, par exemple, débuté par un article du Monde repris par l’association Sherpa et d’anciens salariés de Lafarge Cement Syria (LCS), qui ont déposé une plainte contre le groupe et ses dirigeants.
Dans ce dossier, Lafarge et LCS ont conclu un accord de plaider coupable en 2022 avec les autorités américaines, aux termes duquel ils ont reconnu leur culpabilité pour association de malfaiteurs en vue de fournir un soutien matériel à des organisations terroristes. La maison mère et sa filiale ont payé une amende de 778 millions de dollars pour éteindre les poursuites engagées contre elles aux Etats-Unis.
Même si le tribunal correctionnel de Paris prend soin de préciser ne pas s’être fondé sur cet accord, qui n’a pas autorité de la chose jugée devant les juridictions françaises, et n’avoir tenu compte que des éléments recueillis au cours de la procédure française, l’accord américain a nécessairement eu un impact sur la défense de Lafarge. En effet, en exécution de cet accord américain, l’entreprise s’était engagée à ne pas contredire les faits et sa reconnaissance de culpabilité, y compris dans le cadre d’un contentieux, ce qui a limité sa marge de manÅ“uvre devant le tribunal français.
J’y vois un premier point de vigilance pour les entreprises : le contentieux n’est plus uniquement domestique, il est international. La conclusion d’un accord transactionnel dans une juridiction n’éteint pas les poursuites dans d’autres juridictions, et peut affecter la stratégie de défense dans d’autres procédures. Les entreprises doivent, en outre, faire face à l’extraterritorialité de nombreuses lois, pas seulement américaines, dont l’application est de plus en plus fréquente.
Le jugement du tribunal correctionnel de Paris met également en lumière la responsabilité de la maison mère vis-à -vis de sa filiale. Quels sont les éléments objectifs qui permettent de caractériser l’existence d’une chaîne hiérarchique de décision ?
Le tribunal en retient plusieurs : Lafarge contrôlait LCS de manière quasi-exclusive, les comptes de cette filiale étaient consolidés au niveau du siège, le financement de la filiale s’opérait par des prêts intragroupes, les deux directeurs généraux de LCS étaient salariés de la société mère et dotés de responsabilités suffisantes pour agir au nom du groupe et pour son compte. Enfin, les juges relèvent que les paiements auraient été approuvés au niveau de la filiale, avec l’aval du PDG et du directeur général adjoint de la maison mère qui auraient disposé d’informations régulières sur la situation géopolitique en Syrie et ne pouvaient ignorer la nature terroriste des groupes.
Pour étayer sa décision, le tribunal s’est appuyé sur la jurisprudence de la chambre criminelle de la Cour de cassation, qui avait statué en 2021 dans l’affaire Alcatel en reconnaissant la responsabilité pénale d’une société holding sur le fondement de faits de corruption commis à l’étranger par l’une de ses filiales.
Cette décision traduit une évolution : les juridictions tendent de plus en plus à considérer que les grands groupes ne peuvent plus s’abriter derrière l’autonomie de leurs filiales lorsque des décisions stratégiques sont pilotées au niveau central. La tendance dépasse largement l’affaire Lafarge, comme c’est le cas dans plusieurs contentieux récents, dont l’affaire Yves Rocher.
Les allégations d’atteintes aux droits humains constituant aujourd’hui un risque de contentieux pour les entreprises, ces dernières doivent tenir compte du fait que certaines décisions opérationnelles peuvent engager la responsabilité du groupe dans son ensemble, ainsi que celle de ses dirigeants.
Ces derniers en ont-ils conscience ?
Pas toujours. Cette évolution jurisprudentielle est encore mal connue. Beaucoup d’entreprises continuent à appréhender ces sujets essentiellement sous l’angle de la conformité ou du risque réputationnel. Les directions juridiques, les conseils d’administration et les comités des risques doivent désormais intégrer des scénarios d’exposition pénale liés aux conflits internationaux, aux sanctions économiques ou aux législations extraterritoriales. Les entreprises doivent jongler de plus en plus souvent avec ces injonctions contradictoires. Une décision prise pour répondre à des pressions politiques ou médiatiques dans un pays peut exposer le groupe à des poursuites dans un autre…
De même, les législations à portée extraterritoriale, américaines mais également chinoises ou russes, ont des conséquences directes pour les entreprises françaises et européennes. Dans cet environnement, les groupes doivent développer une véritable culture du risque judiciaire international. La géopolitique doit s’inviter dans les discussions juridiques au plus haut niveau des entreprises.
A la lumière de ces décisions récentes, quels conseils donneriez-vous aux dirigeants français ?
D’abord, anticiper et prévenir les potentielles atteintes aux droits humains auxquelles leurs filiales ou leur chaîne de valeur peuvent être confrontées, notamment dans les zones de conflit ou dans les pays faisant l’objet de sanctions internationales. Intervenir uniquement lorsque la crise éclate est souvent déjà trop tard. Les entreprises doivent identifier en amont les situations susceptibles de générer des risques juridiques.
Ensuite, appréhender ces sujets dans le cadre d’une stratégie globale, avant que les procédures ne soient lancées, pour anticiper la stratégie de défense et tenter d’atténuer les risques de condamnation. Ces situations nécessitent désormais une approche coordonnée entre gouvernance, géopolitique, compliance et stratégie contentieuse internationale. Dans cette affaire, la direction de Lafarge avait invoqué, pour défendre le maintien des activités de sa cimenterie en Syrie, la protection de ses salariés syriens. L’argument n’a pas convaincu le tribunal correctionnel de Paris qui a considéré que Lafarge avait maintenu l’activité dans le but réel de préserver ses investissements. Il a en outre relevé que Lafarge avait évacué ses salariés expatriés de la zone et que la majorité de ses concurrents avaient cessé leur activité là -bas.
Le temps où les entreprises géraient ces sujets uniquement sous l’angle réputationnel est terminé. Le risque est désormais pénal, personnel et international.
Source link : https://www.lexpress.fr/economie/entreprises/la-condamnation-de-lafarge-analysee-par-sophie-scemla-le-message-envoye-aux-multinationales-est-6LEIO43XYJDPJJGRKQ3I2RJJKU/
Author : Arnaud Bouillin, Muriel Breiman
Publish date : 2026-05-30 06:30:00
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