On peut vivre une enfance où chaque centime compte et finir à la tête d’une multinationale, sans jamais tout à fait se débarrasser du sentiment d’insécurité forgé par le manque. Howard Schultz, l’ancien patron de Starbucks, en sait quelque chose, lui qui racontait en 2018, lors d’un gala à Washington, combien son enfance modeste dans un logement social à Brooklyn avait façonné son rapport à la vie et aux affaires. « Mon parcours personnel et l’empreinte qu’a laissée sur moi le fait d’avoir été un enfant pauvre […] m’ont laissé de nombreuses vulnérabilités et, pour être honnête, un sentiment de honte et d’insécurité », confiait le milliardaire, dont l’ambition a été de bâtir une entreprise capable de trouver un équilibre « entre profit et conscience. » Mais l’empreinte laissée par le manque durant l’enfance n’a pas besoin d’être consciente pour produire ses effets.
Une étude (The Resource Insecurity Mindset: Why CEOs from Lower-Class Origins Are Both Greedier and More Generous), publiée récemment dans l’Academy of Management Journal, a ainsi cherché à comprendre comment le fait d’avoir grandi dans un milieu social modeste continue des années plus tard à influencer le comportement d’un dirigeant et son rapport à l’argent et aux autres. Avec des conséquences qui peuvent affecter toute l’organisation.
Premier enseignement de cette étude menée auprès de 135 PDG d’entreprises américaines cotées, et complétée par des données d’archives couvrant la période 2011-2020 : avoir grandi dans un environnement où l’accès à l’argent et aux ressources était incertain peut façonner un état d’esprit qui persiste même après avoir atteint les sommets. C’est ce que ses auteurs – Timothy D. Hubbard (Dublin City University), Lívia Markóczy (université de l’Illinois à Chicago) et Aten Zaandam (université Vanderbilt) – appellent la « mentalité d’insécurité des ressources. » Autrement dit, ces PDG-là sont sortis de la précarité matérielle, mais celle-ci n’est jamais complètement sortie de leur logiciel.
Si la classe sociale peut continuer à agir tout en haut de la pyramide, comment ce sentiment d’insécurité se traduit-il sur le plan professionnel ? C’est le deuxième enseignement de l’étude : ces dirigeants sont, en moyenne, à la fois plus « avides » et plus « généreux » que leurs homologues issus de milieux favorisés. Surprenant, mais pas paradoxal, soulignent les trois chercheurs en management. « Les comportements tournés vers soi et ceux tournés vers les autres peuvent coexister », et partager la même racine psychologique : l’expérience passée de la rareté.
Le « syndrome de Picsou » ?
Commençons par l’avidité : pour mesurer ces comportements chez les leaders, les chercheurs ont examiné les avantages personnels obtenus – comme l’usage privé d’un logement ou d’un avion de l’entreprise –, l’écart entre leur rémunération et celle du deuxième dirigeant le mieux payé, ainsi que la part de leur rémunération qui ne s’explique pas par différents facteurs liés à l’entreprise ou à leur expérience. Le « syndrome de Picsou » ? Pas vraiment. Cette avidité est « motivée par le sentiment de ne pas disposer de suffisamment de ressources pour faire face à l’incertitude », précisent les auteurs, qui la rapprochent également du overearning, cette tendance à « renoncer aux loisirs pour gagner davantage que ce dont on a besoin. » « Nous sommes face à des dirigeants qui gagnent énormément d’argent, et qui pourtant se comportent comme s’ils risquaient de ne plus en avoir du tout d’ici un an ou deux », résume pour L’Express Timothy D. Hubbard. À noter que l’insécurité professionnelle tend à accentuer ces comportements chez les dirigeants issus de milieux populaires. Lorsque leur emploi est menacé, ces PDG « sont davantage susceptibles de négliger d’autres priorités, notamment les besoins et le bien-être des parties prenantes. »
Venons-en à la générosité : comment se manifeste-t-elle chez ces patrons ? Concrètement, ces derniers sont davantage engagés dans la RSE interne de leur entreprise. Mais être généreux avec les ressources de son entreprise, est-ce vraiment être personnellement généreux ? Pour en avoir le cœur net, les chercheurs ont examiné un autre indicateur : l’engagement personnel des PDG dans des associations venant en aide à des populations vulnérables. Là encore, ils constatent que les leaders issus de milieux modestes y sont davantage engagés. Mais cette générosité ne s’étend pas à toutes les causes. Les associations venant en aide aux enfants, aux femmes, aux personnes sans domicile, défavorisées ou handicapées ont leur faveur, mais pas celles consacrées aux animaux, à l’environnement ou aux économies locales et régionales.
En quoi comprendre l’influence de l’origine sociale sur le comportement des PDG peut-il être utile aux entreprises et à leurs conseils d’administration ? Premièrement, note l’étude, cela peut aider ces derniers « à mieux anticiper les décisions des dirigeants, par exemple en matière d’incitations financières et de RSE. » Connaître les ressorts psychologiques d’un dirigeant permettrait également de concevoir des mécanismes d’incitations susceptibles de transformer ses motivations personnelles en comportements bénéfiques pour l’entreprise.
Deuxièmement, l’étude pointe « l’importance du contexte dans la prise de décision des dirigeants » : les entreprises pourraient ainsi limiter certains comportements négatifs en offrant davantage de stabilité professionnelle aux dirigeants, en particulier à ceux issus de milieux modestes. Enfin, affirment les auteurs, « les entreprises peuvent tirer profit de programmes ciblés de coaching et de formation des dirigeants, visant à renforcer leur prise de conscience de la manière dont leurs biais cognitifs et leurs expériences passées influencent leurs décisions stratégiques. » « Certaines de ces expériences se jouent très tôt, relève Timothy Hubbard, à un âge où l’on n’a aucune prise sur elles. Et pourtant, quarante ou cinquante ans plus tard, on en observe encore les effets. »
D’autres enseignements étonnants
D’autres travaux montrent comment l’origine sociale d’un dirigeant continue d’influencer ses décisions après avoir gravi les échelons. Par exemple, une enquête de deux chercheuses américaines de 2015 (You Don’t Forget Your Roots: The Influence of CEO Social Class Background on Strategic Risk Taquine) menée auprès de PDG des plus grandes sociétés américaines cotées montre que les dirigeants issus des classes populaires comme des classes supérieures prennent davantage de risques stratégiques que ceux issus des classes moyennes.
Une étude (The role of social class background in CEO career outcomes) publiée en 2026 et portant sur des PDG d’entreprises américaines entre 1992 et 2018, identifie un autre effet, à double tranchant, de l’origine sociale : les dirigeants issus de milieux modestes reçoivent une rémunération initiale plus élevée et sont davantage récompensés financièrement lorsque leur entreprise surperforme. En revanche, lorsque les performances se dégradent, leur rémunération diminue davantage et leur risque de licenciement augmente, par rapport aux PDG issus de milieux plus favorisés. Signe de plus que les centimes comptés pendant l’enfance peuvent encore peser lourd quarante ans plus tard.
Source link : https://www.lexpress.fr/economie/emploi/management/avides-mais-genereux-pourquoi-certains-patrons-riches-se-comportent-encore-comme-sils-risquaient-de-ALYICMSIIJFH7GZX7HBXNA7LSI/
Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-09-03 10:00:00
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