Deux types de salariés. Un plan de carrière. Ambitieux, pour les premiers : tous les deux ans, une évolution de salaire et une montée en compétences, pour grimper toujours plus haut dans la pyramide. Quitte à changer d’entreprise pour avancer. Aux côtés de ces carriéristes assumés, des cadres moins volages. Peut-être d’anciens ambitieux qui ont fait le choix de se poser. En réalité, le mythe du salarié sclérosé au même poste pendant quarante ans a déjà été mis à mal il y a presque un demi-siècle par les chercheurs Michel Crozier et Erhard Friedberg dans L’acteur et le système (Seuil, 1977).
Dans ce classique de la sociologie, les auteurs déchirent la fiche de poste abstraite, les compétences figées et théoriques, les présupposés que l’on projette sur autrui, en montrant comment chaque employé, qui n’est jamais passif, suit sa propre stratégie, avec tous les enjeux de pouvoir et d’incertitude, pour coconstruire avec les autres un modèle collectif qui devient l’organisation. Le manager, qui connaît trois règles de base, un mode de fonctionnement et un contexte, a tout compris de l’approche organisationnelle d’un groupe. Mais de quelles règles parle-t-on ?
Alors qu’intuitivement on pourrait penser que l’organisation et l’action collective sont des données « naturelles », il n’en est rien : le point de départ de l’ouvrage de Crozier et Friedberg est précisément de montrer qu’elles constituent un « construit social » – premier commandement à connaître. Les sociologues soulignent qu’il « n’y a ni fatalité, ni déterminisme simple », mais des choix arbitraires, parfois totalement « aberrants » sur un plan collectif, fruits d’une multitude de choix individuels rationnels. Ainsi, cette solution « construite, donc artificielle » de l’organisation pose certains problèmes d’action collective, à commencer par la coopération avec l’intégration des acteurs qui poursuivent tous des « objectifs divergents, voire contradictoires ».
Accepter que chaque acteur poursuive des objectifs propres – et changeants – constitue la deuxième règle. Pour les chercheurs, cette intégration des acteurs dans le système se fait par deux schémas : soit par « la contrainte ou son corollaire, la manipulation affective et/ ou idéologique… soit par le contrat, c’est-à-dire la négociation ou le marchandage qui se fait de manière implicite ou explicite. » La solution ? « Les construits d’action collective qui organisent des modes d’intégration qui assurent la nécessaire coopération entre acteurs, sans supprimer leur liberté c’est-à-dire leurs possibilités de poursuivre des objectifs contradictoires. »
Mais dans ce « construit organisationnel », d’autres éléments doivent être pris en compte par le manager, à commencer par les relations interpersonnelles – troisième précepte – sur lesquelles repose, par exemple, la confiance. L’exemple du « dilemme du prisonnier » développé dans l’ouvrage (deux personnes sont suspectées d’un méfait) est déclinable dans tous les contextes de la vie professionnelle : si l’un des deux rompt « la loi du milieu » et accuse l’autre, il se sauve mais condamne son comparse à une lourde peine alors que si les deux dénoncent l’autre, la sanction est divisée. Mais si les deux se taisent et se font confiance, aucun ne subira de peine.
Certes, pour Michel Crozier, « l’éthique peut et doit s’analyser comme un construit social », mais elle permet de poursuivre ses propres intérêts « sans se ruiner mutuellement ». Ces « stratégies gagnantes » permettent ainsi aux employés de faire en sorte « que leur engagement dans l’organisation serve leurs espoirs personnels », tout en assurant l’efficacité du système, notent encore les auteurs.
Les zones d’incertitude, au cœur du pouvoir
L’ouvrage pointe enfin l’existence de « zones d’incertitude », qui ne sont pas formellement codifiées ni contrôlées par l’organisation et qui, pour les acteurs qui les maîtrisent, deviennent des relations de pouvoir. Ceux qui les contrôlent peuvent les favoriser ou les bloquer en devenant des éléments clés du système – incontournables, irremplaçables, indispensables. Ils sont alors en position de négocier des avantages.
Ces pouvoirs, expliquent les deux sociologues, ne sont pas concentrés entre les mains du chef : ils sont décentralisés et basés sur le contrôle de l’incertitude. Ils se trouvent chez celui qui a des compétences particulières (par exemple l’ouvrier capable, seul, de réparer une machine) ; des contacts avec l’extérieur (commercial, communication, matières premières) ; l’accès à certaines informations en interne (comptabilité, connaissance de situations ignorées des autres) et la maîtrise des règles organisationnelles (planning, ressources humaines).
La leçon de Crozier et Friedberg est claire : le manager qui cartographie ces zones d’incertitude et qui a identifié le jeu des acteurs possède ainsi tous les éléments pour agir sur le système.
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Author : Claire Padych
Publish date : 2026-05-05 06:00:00
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