« Je ne peux pas faire d’erreur. » « Si je peux y arriver, les autres aussi. » « Je ne peux pas dire non. » L’open space est peuplé d’individus eux-mêmes habités par des certitudes qui peuvent se révéler contre-productives dans leur travail, leur management et leur carrière professionnelle. « Bien que nous en soyons rarement conscients au quotidien, les croyances influencent tout ce que nous faisons. Elles peuvent sembler permanentes et immuables, mais la science nous assure qu’elles ne le sont pas », affirme l’Américaine Muriel Wilkins dans le récent Leadership Unblocked (HBR Press, 2025). Un livre qui examine l’impact de nos croyances sur nos comportements et la manière dont elles nous enferment dans des schémas inefficaces.
Son auteure sait de quoi elle parle : depuis plus de vingt ans, elle accompagne des cadres supérieurs et des dirigeants d’entreprise. À la tête de Paravis Partners, un cabinet de coaching, et animatrice de « Coaching Real Leaders », le podcast de la Harvard Business Review, Muriel Wilkins revient dans un entretien à L’Express sur l’importance de bien distinguer productivité saine et productivité toxique. Mais aussi perfectionnisme adaptatif et perfectionnisme inadapté. Ainsi que sur ces blocages qui empêchent parfois de décrocher la promotion tant espérée. Enfin, parce qu’en matière de coaching, il est important de distinguer les professionnels des imposteurs, Muriel Wilkins explique comment s’assurer de faire appel à la bonne personne. A vos notes !
L’Express : En quoi nos croyances influencent-elles notre vie professionnelle ?
Muriel Wilkins : La première étape consiste à comprendre ce qu’est une croyance. On pourrait tout aussi bien parler de pensée, de supposition ou d’interprétation. Car en réalité, une croyance, c’est l’interprétation que nous faisons de ce qui se joue ici et maintenant. Une grande partie du problème tient d’ailleurs au fait de ne pas en avoir pleinement conscience, ni de mesurer à quel point elles influencent notre travail.
Ce qui crée souvent un déclic chez mes clients, c’est lorsque les actions qu’ils entreprennent, même lorsqu’ils tentent de les modifier, ne produisent pas d’effets durables. Les résultats attendus ne sont toujours pas au rendez-vous et leur expérience du travail ne correspond pas à ce qu’ils souhaitent. C’est là que s’ouvre une brèche : chaque fois que vous ressentez une dissonance entre ce que vous aimeriez voir se produire, donc l’intention, et ce qui se produit réellement, le résultat, l’impact réel. Cet impact peut être externe – résultats commerciaux, qualité des interactions avec l’équipe, feedbacks reçus – ou interne – la manière dont on vit une situation, qu’il s’agisse d’une conversation difficile ou du travail au quotidien. Ainsi, chaque fois qu’il y a une dissonance, cela soulève la question suivante : devrais-je faire quelque chose différemment ? Mais il faut aussi interroger le regard que l’on porte sur ses propres actions : « comment est-ce que je perçois ce que je fais ? », et se demander si cette perception elle-même ne mérite pas d’évoluer.
A partir des 300 dirigeants que vous avez accompagnés, vous avez identifié sept schémas mentaux récurrents et bloquants. Parmi eux, la conviction qu’ »il faut être impliqué dans tout ».
En tant que coach, il y a une chose que je ne peux pas faire et que personne ne peut faire : vous dire ce que vous croyez. Après tout, personne n’aime ne se voir imposer ses propres croyances. En revanche, il est possible de faire preuve de curiosité face aux pensées qui nous traversent. Toutes les croyances s’ancrent dans trois grands besoins fondamentaux identifiés par le psychologue Abraham Maslow et que nous avons tous : la sécurité (se sentir protégé), l’appartenance (se sentir connecté aux autres) et l’estime (se sentir digne de valeur).
Ainsi, derrière la croyance « je dois être impliqué », les ressorts peuvent varier selon les individus. Pour certains, cela renvoie à un besoin de sécurité : s’ils ne sont pas impliqués, ils ont le sentiment de perdre le contrôle. Ils vont donc chercher à tout maîtriser pour éviter que les choses ne dérapent. Chez d’autres, cela renvoie au sentiment de légitimité : c’est le cas des personnes promues qui continuent à s’investir dans leurs anciennes missions, car c’est là que résidait leur valeur. En réalité, elles n’ont pas encore trouvé comment répondre à ce même besoin dans leurs nouvelles fonctions.
En quoi ce type de comportement, centré sur le contrôle, nuit-il à l’organisation et aux équipes ?
Lorsqu’on adopte une posture proche de celle d’un « parent hélicoptère », cela crée une culture d’impuissance acquise, où les collaborateurs en arrivent à se dire : « À quoi bon, il ou elle va le faire de toute façon. » Et en tant que manager, vous finissez par être frustré, parce que vous vous dites : « Pourquoi ne prennent-ils pas d’initiatives ? ». Mais il est difficile pour une personne de s’approprier une tâche quand la personne au-dessus d’elle reprend systématiquement la main ! Cela limite donc directement le développement des compétences, à l’échelle de l’équipe comme de l’organisation.
D’autre part, ce fonctionnement empêche de prendre de la hauteur. Lorsqu’on reste plongé dans les détails, il devient difficile d’adopter une vision plus stratégique. On reste en quelque sorte bloqué à un niveau opérationnel. Or, beaucoup de dirigeants sont justement accompagnés pour apprendre à changer d’échelle : gérer des situations plus complexes, piloter à la fois horizontalement et verticalement. Mais si l’on reste impliqué dans tout, de manière très étroite, ce changement d’échelle devient impossible. Cela finit par freiner non seulement la personne, mais aussi l’organisation, qui ne peut pas pleinement bénéficier de son leadership.
A quel moment le déclic du changement peut-il avoir lieu ?
Il existe un point de bascule. Certaines personnes sont très performantes, ont une capacité exceptionnelle à produire et à gérer une grande charge de travail en peu de temps, jusqu’à ce que les exigences dépassent leur propre capacité. C’est là que le système se grippe. Le besoin d’être impliqué partout ne devient problématique qu’à partir du moment où cette limite est atteinte. Et souvent, pour ce genre de personnes, cela peut prendre du temps avant que le problème n’apparaisse clairement.
Vous distinguez la productivité saine de celle qui est toxique. Certains individus, pris dans une logique d’action permanente, en viennent à penser : « Ma valeur dépend de ma productivité », selon vous. Or, être trop efficace peut, paradoxalement, finir par nous rendre moins efficaces.
La productivité toxique entre vraiment en jeu lorsque, dans l’effort de produire, cela se fait au détriment du bien-être des autres ou de soi-même. Reste à définir ce que recouvre ce bien-être, car il varie d’une personne à l’autre. Là où cela se complique, c’est lorsqu’on travaille en équipe. Par exemple, un manager capable d’absorber une charge de travail très élevée peut ne pas en souffrir personnellement, mais cela ne signifie pas que son équipe dispose de la même capacité. En imposant ce rythme à tous, il crée un déséquilibre. Alors pourquoi leur imposer les mêmes attentes ? Cela crée aussi un sentiment de manque de priorités : on finit par diluer ses efforts, ce qui devient contre-productif.
Vous mettez en garde contre la tentation d’universaliser son propre modèle de réussite, cette croyance selon laquelle « si je peux le faire, alors tu peux le faire ».
Cette croyance selon laquelle « si je peux le faire, alors tu peux le faire » est souvent mobilisée avec une intention positive, presque motivante. Mais cette idée repose sur une hypothèse implicite : que l’autre dispose des mêmes expériences, des mêmes capacités, des mêmes compétences. Or, ce n’est jamais le cas. Nous sommes tous différents. Et si cela n’est pas en soi problématique, cela le devient dès lors qu’il s’agit de conduire un changement, notamment au sein d’une organisation.
C’est d’ailleurs là que de nombreuses transformations échouent. Lorsqu’un leader est déjà convaincu des bénéfices d’un changement, quand d’autres en sont encore au stade du doute ou du déni, il peut être tenté d’aborder la situation depuis sa propre perception, plutôt que depuis celle des autres. Cela peut avoir pour conséquence de ralentir la transformation.
Comment en sortir ?
Il s’agit d’être capable d’adopter le point de vue de l’autre, de voir la situation depuis sa perspective. Passer de la posture « si je peux le faire, alors toi aussi tu peux le faire » à « aide-moi à comprendre comment toi tu fonctionnes, pour que je puisse ensuite t’accompagner dans le changement ». Partir de l’endroit où se trouve l’autre, et non de celui où l’on se situe soi-même.
Autre croyance limitante : « Je ne peux pas faire d’erreur ». C’est-à-dire lorsque l’erreur vient menacer notre valeur personnelle.
Le perfectionnisme sain, si l’on veut l’appeler ainsi, consiste à se fixer des standards élevés tout en visant des objectifs réalistes et atteignables. Le perfectionnisme inadapté, lui, repose sur des standards irréalistes ou des objectifs qui changent en permanence. On a tous déjà été confrontés à ce type de situation : on vous dit « voilà ce qu’il faut faire », et puis la minute suivante, ça part dans la direction opposée. Dans ce cas, on renforce souvent un récit ancien, profondément ancré : rien n’est jamais assez bien et donc, soi non plus. Le perfectionniste se met alors à poursuivre un objectif impossible : se sentir enfin « assez bien ». Mais au fond, son moteur reste toujours le même : la conviction que rien ne l’est jamais.
Dans un contexte interne hypercompétitif, comment éviter la spirale du perfectionnisme inadapté ?
C’est avant tout une question de priorisation. J’ai passé récemment deux jours avec une équipe de soins intensifs dans un hôpital. Dans leur cas, il est évident qu’il existe des domaines où l’erreur n’est pas acceptable, puisqu’il s’agit littéralement de vie ou de mort. Cependant, le fait d’être constamment formés à cette exigence les amène parfois à appliquer ce même niveau de rigueur à toutes les tâches, même celles qui ne le nécessitent pas. Et cela peut, en réalité, ralentir le fonctionnement global de l’organisation.
Il s’agit donc de faire la distinction entre des situations où une approche quasi irréprochable est indispensable – tout en acceptant que le risque zéro n’existe pas – et où l’on fera tout pour minimiser les erreurs et d’autres où une logique différente est plus efficace, comme celle du « 80-20 ». En résumé : savoir reconnaître quand un résultat est « suffisamment bon » et éviter de tomber dans une recherche excessive de perfection.
Ma recommandation : plus le risque est élevé, plus il est nécessaire de se concentrer sur le fait de bien faire les choses. À l’inverse, lorsque le risque est faible, il devient important de savoir avancer sans chercher la perfection.
Ce qui nous conduit à l’obstacle suivant : « apprendre à dire non ». Comment s’y prendre sans que cela nuise à notre carrière ?
Les croyances doivent être utilisées comme des hypothèses. Si vous repensez à la manière dont on faisait de la science plus jeune, on nous apprenait à tester une hypothèse, puis à en tester une autre. Ainsi, si vous avez le sentiment de ne pas pouvoir dire non – et je dis bien le sentiment – il s’agit d’abord de le questionner. Est-ce réellement le cas ?
Et se souvenir que l’alternative à « non » n’est pas toujours « oui ». Cela peut être « pas maintenant », « oui, mais différemment », ou encore une forme de renégociation : « Voilà ce que je peux faire, et dans quelles conditions. » Donc, si j’accompagnais quelqu’un qui a le sentiment de ne jamais pouvoir dire non, je l’inviterais à analyser cette croyance : sur quoi repose-t-elle ? Existe-t-il des preuves concrètes ? Et sinon, comment la tester ? Par exemple, en allant voir son manager avec des éléments précis, expliquer les contraintes, et ouvrir la discussion. Il s’agit de proposer différentes options au manager, avec lesquelles il peut travailler, afin qu’il puisse réagir. Car ce qui frustre souvent les managers, c’est lorsqu’ils entendent un simple : « je ne peux pas ».
Face à des managers autoritaires, certains peuvent craindre d’être pénalisés, voire mis à l’écart pour avoir simplement questionné une décision. Comment faire ?
En effet, derrière le fait de dire non, il y a souvent la peur d’être mis à distance, de ne plus être inclus. Lorsque cette crainte est forte, il ne s’agit pas de s’opposer frontalement d’emblée, mais d’avancer progressivement. Commencez par tester, dans des situations à faible enjeu. Par exemple, décliner une réunion peu stratégique en expliquant simplement : « J’ai déjà un sujet en cours, je ne pourrai pas être présent cette fois-ci. » L’objectif est d’observer la réaction, de prendre la mesure de ce qui est possible.
Lorsqu’il s’agit d’un sujet plus important, la difficulté n’est pas tant de dire non que la peur de ne pas savoir gérer la réaction de l’autre. C’est pourquoi il est important d’entrer dans la conversation en étant préparé aux différentes réactions possibles, et en tenant compte de la personne que vous avez en face de vous. Qui est ce manager ? Comment formuler les choses pour que cela résonne avec lui, pour qu’il comprenne que vous cherchez à faire du mieux possible et à contribuer à sa réussite ? Car, au fond, aider son manager à réussir, c’est aussi apprendre à ne pas tout accepter. Vous voyez la nuance ? Il ne s’agit pas ici de défendre uniquement ses propres intérêts, mais d’inscrire la discussion dans une logique de contribution. Et cela change un peu la dynamique. Vous lui donnez du contexte afin qu’il puisse ensuite agir en conséquence. C’est cela, une communication efficace. Vous assumez votre part, ce qui est sous votre contrôle. Bien sûr, rien n’est garanti. Mais une chose est certaine : continuer à fonctionner de la même manière produit les mêmes résultats. Si l’on veut que les choses évoluent, il faut accepter d’essayer autre chose.
Pour le manager qui souhaite accéder à davantage de responsabilités, savoir dire non devient important. C’est en quelque sorte un acte de leadership : à mesure que l’on se rapproche du sommet, le « oui » systématique se transforme en piège, expliquez-vous.
Lorsque l’on débute sa carrière, dire oui à un maximum d’opportunités a du sens : il s’agit de construire son parcours, d’accumuler de l’expérience, de saisir les occasions.
Mais à mesure que les responsabilités augmentent – ce qui est le cas lorsqu’on évolue vers des fonctions de leadership – la complexité s’accroît. Et c’est précisément là que le rôle du leader change : on attend de lui qu’il apporte de la clarté, donne une direction, incarne une vision. Or, cela devient très difficile si l’on ne sait pas prioriser, c’est-à-dire choisir où concentrer son temps, son énergie et sa capacité d’action.
On ne peut pas conclure cet entretien sans vous entendre sur le coaching.Dans cet univers, il y a du bon comme du moins bon. Comment être sûr de s’adresser à la bonne personne ?
La première chose est d’avoir une idée claire de ce que vous attendez du coaching et de la direction dans laquelle vous souhaitez être accompagné. C’est comme pour un athlète. Est-ce que je vous coache en tennis, en basket, en natation ou en football américain ? Ça ne peut pas être les quatre à la fois. Un bon coach vous aidera justement à préciser vos objectifs et à définir ce que vous cherchez à atteindre.
Deuxièmement, il faut regarder la compatibilité, à deux niveaux. D’abord, avec votre situation. Le coach n’a pas besoin d’avoir vécu exactement la même chose que vous, mais il doit être capable de comprendre votre environnement. Personnellement, la raison pour laquelle je me suis tournée vers le coaching de dirigeants, c’est que je ne trouvais pas le bon coach pour moi, c’est-à-dire quelqu’un ayant une forte compréhension du monde des affaires, capable de parler mon langage professionnel, en plus de tout l’aspect développement du leadership. Donc, s’assurer que vous avez un coach capable de comprendre et de vous accompagner dans le contexte qui est le vôtre est important. Cela implique aussi de regarder leur expérience, leur parcours.
Enfin, il y a la dimension relationnelle : le courant passe-t-il ? Pouvez-vous établir rapidement une relation de confiance, vous sentir à l’aise pour échanger ? Parce que vous ne voulez pas perdre trois mois, tout en déboursant de l’argent, avec quelqu’un avec qui vous ne vous sentez pas à l’aise.
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Author : Laurent Berbon
Publish date : 2026-04-09 15:00:00
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