Un pair mieux considéré que soi. Si cette appréciation de la hiérarchie peut être acceptée lorsque le rival coche davantage de cases, elle est vécue comme arbitraire, comme un « fait du prince », par celui qui se sentait légitime à obtenir un meilleur poste ou des félicitations. La comparaison sociale qui déclenche ce sentiment d’injustice lié à un manque de reconnaissance peut entraîner des conséquences désastreuses sur l’engagement et le bien-être psychologique du salarié, mais aussi sur l’image et la productivité de l’entreprise. Mais qu’est-ce qui provoque cette différence de traitement de la part d’un chef qui favorise parfois « un mauvais », jusqu’à le promouvoir, sans même un regard pour le meilleur ?
Une irrationalité tenace
Il y a plusieurs explications, liées au « nul », au décideur ou à leur rencontre. Commençons par l’effet Dunning-Kruger, mis en évidence par deux psychologues en 1999. Le besogneux (adjectif dévalorisant) doit sa disgrâce à un pair incompétent, qui surestime ses capacités, affichant une assurance susceptible d’anesthésier l’analyse rationnelle du manager. Bluffé. Conquis. Épaté. Si le chef est lui-même victime du syndrome de l’imposteur, cette assurance peut d’autant plus le rassurer qu’il doute de sa propre légitimité. Les autres salariés restent spectateurs, sans possibilité d’intervenir dans ce duo où celui qui déborde d’aplomb et de certitudes l’emporte sur l’autre, fasciné.
Mais parfois, ce n’est pas le rapport de pouvoir inversé qui explique une telle promotion : les biais cognitifs entrent aussi en jeu. Les décisionnaires doivent en effet composer avec leurs jugements spontanés, bien connus en psychologie cognitive. Qu’est-ce qui les conduit à préférer un individu à un autre ? Le décideur peut notamment être influencé par un biais de similarité : genre, âge, parcours universitaire… « Les expériences menées par Kahneman et Tversky, entre autres, vont révéler que les individus utilisent des heuristiques [raccourcis mentaux, simplistes et souvent fondés sur l’intuition, NDLR] dans les jugements de probabilités, heuristiques qui mènent souvent à de multiples erreurs de jugement », souligne Frédéric Martinez, chercheur en psychologie sociale et spécialiste de la décision (« L’individu face au risque. L’apport de Kahneman et Tversky », Idées économiques et sociales 2010, n° 161, éditions Réseau Canopé).
Ce biais rejoint le principe de « similarité-attraction » interpersonnelle (Donn Byrne, The Attraction Paradigm, New York, Academic Press, 1971). « Qui se ressemble s’assemble » : le « nul » peut alors être tenté d’accentuer cette proximité en adoptant les codes, les attitudes ou les opinions du décisionnaire.
L’utilité « espérée »
La différence de traitement peut aussi résulter de « l’effet de halo » théorisé par le psychologue Edward Thorndike (« A constant error in psychological ratings », Journal of Applied Psychology, 1920). Ce dernier avait observé que, dans l’armée, les supérieurs avaient tendance à évaluer les soldats de manière globale plutôt que de les juger dans le détail, critère par critère. Une première impression, positive ou négative, peut ainsi déteindre sur l’ensemble du jugement de manière définitive. Un salarié qui s’exprime bien, vêtu comme il faut, qui reste tard le soir et participe aux réunions – même s’il n’apporte aucune idée – a ainsi toutes les chances de passer devant son collègue, éternel laborieux. Son attitude suscite la confiance.
Le choix du manager peut aussi être conforté par le groupe. Les expériences du psychologue Solomon Asch ont montré combien la pression collective pouvait conduire un individu à aligner son jugement sur celui des autres (« Effects of group pressure upon the modification and distortion of judgments », Groups, leadership and men, Carnegie Press, Pittsburgh, 1951). Ainsi, un salarié déjà apprécié de quelques-uns peut bénéficier d’un effet d’entraînement qui renforce l’opinion favorable du décideur.
À tous ces biais s’ajoute également le poids des stéréotypes, notion popularisée par le journaliste et prix Pulitzer Walter Lippmann dans Public Opinion (1922). Ils peuvent jouer en faveur d’un salarié passé par une université reconnue et ayant un parcours professionnel conforme à l’image et à la marque de l’entreprise, surtout si elle est forte. Le législateur l’a bien compris : l’article L. 1132-1 du Code du travail interdit toute discrimination fondée sur une série de vingt-cinq critères. Pourtant, ces stéréotypes peuvent, même inconsciemment, favoriser certains choix.
Une autre logique peut enfin expliquer le choix du manager, indépendamment des biais. Dans un contexte d’incertitude, le salarié que l’on récompense n’est pas forcément celui qui est le plus productif : le décideur peut privilégier celui dont la promotion lui paraît offrir, au regard de ses différentes conséquences possibles, le plus d’avantages. Cela renvoie à la théorie de « l’utilité espérée », développée par John von Neumann et Oskar Morgenstern (Theory of Games and Economic Behavior, 1944).
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Author : Claire Padych
Publish date : 2026-08-11 10:00:00
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